储备梯队人才培养实施方案.docxVIP

第一人民商场有限责任公司 储备梯队人才培养方案 文件编号： 一、目的 为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。 二、范围 1．内部选拔范围： 凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。 2．外部招聘： 根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。 三、方案细则 1．内部员工储备、 xx 基本条件： 1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异； 1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性 xx 员工优先； 1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。 1 / 4 2．梯队人才储备原则 2.1 向上原则： 所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调； 2.2 下级优先原则： 对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先； 2.3 内部优先原则： 对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位； 2.4 工龄优先原则： 对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。 3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。 3.1 每年 6 月和 12 月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划； 3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3 组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培 训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4 公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的 40%； 4．储备梯队人才名单产生 2 / 4 4.1 内部储备梯队人才名单可由两种方式产生： 自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第 1 条之基本条件者，均可自 荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试； 4.2 外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认 5.1 所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括： 1）储备梯队人才条件是否符合； 2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受 培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名； 5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审 议。 审议通过后，正式成为储备梯队人才。 6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升 6.1 所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否； 6.2 所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资 源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响； 6.3 储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为： 储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的 “师傅 ”结 成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入 “师傅 ” 的年终考核、晋升依据； 3 / 4 6.4 师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5 “师傅 ”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升； 6.6 本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年 3 月、 9 月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。 6.7 储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。 7．储备梯队人才的管理 7.1 储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被 惩罚 B 级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。 7.2 储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则