如何提升HR选人技巧.docx

PAGE PAGE # 都不错的人选，但唯一让你烦恼的是他有十分频繁的跳槽经历。 根据以往的经验，我们会非常注意这些有着频繁跳槽经历的候选人，即使 他们各方面都很优秀，我们也会认为他们只属于“不稳定的那部分”，忠诚度不高, 沉稳度不够，即使招募进来，三个月后估计乂会跳槽，因此，一般我们都不会考 虑这样的候选人。 不可否认的是，有很多这样的候选人因为自身定位模糊或人生规划缺失, 造成了频繁跳槽的问题，不稳重、不敬业、身在曹营心在汉这些特质在他们身上 隐约可见。 在面对这样的候选人时，需要我们摆脱思维的偏见，平静地和他（她）们开 展面对面的交流和沟通，努力还原他们的变迁轨迹和频繁离职的原因。 在新时期，要随时变化一些传统定式的观念，也许换一种角度去观察，可 能会有意料之外的惊喜。 3、主动向求职者推销企业雇主 以往，我们都是发布好招聘广告等着收简历，现在时代变了，要我们主动 向潜在候选人“推销”我们雇主和伟大工作U标的过程。 在这个过程中，我们更需要做的是转变我们的思维方式，不要把招募变成 一个机械化坐在电脑前筛选简历的过程，而要将其变为个人生活的一种习惯。可 以列一张清单： 有没有将你的用人需求和你的同仁、客户、朋友甚至供应商进行过交流和 讨论; 有没有积极要求你的朋友和同事推荐合适的人选； 有没有利用公司实习生的条线，发掘更为优秀的应届毕业生； 有没有在社交媒体上参加有关讨论，并积极与潜在候选人保持定期的联系。 当然，这张清单上你还可以列出很多。总而言之，你需要做好候选人尚未 撰写简历的准备，积极将那些优秀的，热情的，可能暂时还没有寻找工作打算的 优质人选尽早的吸引到雇主身边，成为公司快速发展的有效助力。 4、 人才最好内部培养，不要太相信空降兵 如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还 要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的 人才也不要引进。 5、 树立正确的选人观念 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力;学历只能代表一个 人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯?白金汉和柯特?科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一 个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、 爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度 和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩 耗的开始。 吉姆?柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始 时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是 找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。 他们说的事情简单而乂深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始 就对了，要么从一开始就错了。 6、使用科学的招聘流程体系 步骤一：分析工作 首先要撰写工作描述和丄作说明书，并确定该职位的关键指标(KPI)。这里 要规定胜任丄作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。 步骤二：选择选聘方案 选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向 性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敬 感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形 成一个完整的选聘方案。 步骤三：实施选聘方案 主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、 被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显着的提高选聘的有 效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可 能性降到最小。 步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来 精心选聘的LI的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任 另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关 系。 步骤五：验证及改进选聘方案 根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出 调整，使得公司的选聘有效性持续提高。 总体来说，要遵循以下4个机制： 相马不如赛马 什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好 的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工, 也帮助员工认清自己并不断提高。 绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指 标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。 比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬 性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。 再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供 了个人能力发展的针对