从“零和”到“双赢”--制造商如何与零售商ka建立战略合作.docxVIP

从“零和”到“双赢” --制造商如何与零售商 K 建立战略合作 我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷 汗，甚至会有恐惧的感受。什么原因？因为家乐福把供应商研究得太透彻 了，专门是众多的国内供应商。 迄今为止，能够与国际性 KA 或者全国性 K 建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于专门弱势的地位。 制造商与 KA 打交道为何不占上风 我不明白制造商们在明白家乐福的谈判规则后，是否能够意识到 一些咨询题，我的体会是：制造商与 KA 相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们能够反过来设想一下，国内的制造商也 象家乐福如此深入研究对手吗？ KA 们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否明白每个 KA 的运作模式？是否明白不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否明白不同 KA 的谈判规则意味着什么经营理念？ 国内制造商对 KA 的运作认识太浅了，不管是规模、品牌、治理依旧信息、理念，都与 KA 相差好几个层次，就连差不多的“知己知彼”也做不到，谈何与 KA 建立一种平等合作的关系呢？更不要讲占上风了。我们经常能够看到制造商的业务员与 KA 打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解 KA 的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对 KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？ 一位国际性 KA 的“买手”告诉我：应付这些供应商真是太容易了，他们全然不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能讲得他们哑口无言，他们甚至不能辨论这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹疑的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一样只忙于跑业务，谈客户，一门心 思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个 SKU 在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，然而又没有如此做。从这两个 事例中能 看出， KA “ 手”都有 大的后台 支持，而制造商的 呢，只能依靠自己 兵作 ， 果可想而知。 我常常告 人 ，要想成功 服“ 手” ，你就必 清晰告 他你能 他 来的利益。 的任 是制造最大 量，而“ 手”的 任 是采 到能制造最大 量的商品，那么你就要把 品的消 群体、消 特点、 争差异、与 KA 有 品的互 性、 消 者的吸引力等要素清晰表达出来， 要把你 开展促 的思路、方式、 刻、 用、与 整体促 的配合程度等信息告 他，主 他明白你的拓展思路，从而明了你能 他 得 好的 ，如此一来，自然能 争取到 好的 易条件。只要把握利益互 原 ，同 能 明晰策略思路，有数据和信息支持，就能 与 KA 建立平等的合作关系。 制造商与 KA 打交道必 跳出 面 什么叫 面？确 是指操作 行 。 目前国内制造商与 KA 打交道差不多上都集中在 面，其中 易条件 判和店内治理占据了 核心地位。从 状况看，制造商的 天天蛮 于事 之中： 用、 、配送、 、 、 等，然而如果制造商与 KA 一开始的 略关系没有形成，后期 是 了将 品 行 入，那么制造商将面 无休止的 用 力和 量 力。 常有 来 教：有没有什么好的方法能 付 些 KA 的“ 手”？而我往往会反咨 ：你 在 判的 候，有没有了解 的 同 品 构，有没有了解 覆盖的消 群特点，有没有 的市 拓展 划 ，有没有系 的促 打算，有没有 得起分析的 售推 ??正如我所 料，我并不能得到中意地答复。 多 手中只有一份自己的 售指 和 用指 ，关于 品的策略 划和 打算全然心 中 多，他 形容自己就看起来是在 “ 着 跳舞”，而且 要跳得好看，然而 多人都 不出自己的 品 什么目 消 群， 品概念是什么，有什么 争 ，那么如何与那些 的 KA “ 手” 行 判呢？ 这些业务员也真是悲伤，他们差不多被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来，这些业务员无法真正解决这些咨询题，因为他们是被动的，他们只只是是在卖一些差不多成形的产品，一些同质化的产品，只能同意 KA “买手”们的高压。从业务员的角度，他们只能习惯这种“带着镣 铐跳舞”的状态，然而关于企业而言就不行， 如果不能从战略层面考虑与 K A 建立关系，那么制造商将无法与 KA 正常合作。 产品战略是与 KA 建立战略合作关系的核心 制造商要与 KA 建立一种战略性的合作关系， 就必须真正做到 “上兵伐谋”，具体而言确实是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前， KA 参与到制造商的决策过程中， 利用 KA 的数据信