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为什么会谈流程 不同部门，不同岗位之间的扯皮推诿，兜圈子效率低下，在企业里专 门常见。能不能让跨部门事岗位的人协同起来“做正确的事” ，这是流程治理擅长的咨询题。 所谓流程确实是跨岗位，跨部门流转的过程。或者讲是一件情况至少两个人或者三个人以上才能完成，这确实是流程。什么是好的流程治理？ 一个流程有六个要素。流程为他的客户，客户是谁？制造价值，那个价值是用什么样的流程输出来表现的？流程的输出是什么？流程的输入是什么？流程当中有哪些活动？以及活动与活动间的关系。 衡量一个企业流程治理做得好不行：第一，观看那个企业任意一次会议。例如讲赶忙推开会议室的门，进行原始回忆语言记录。看那个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是分析并解决咨询题，当咨询题出来时，如果那个企业专门多时候差不多上在讲某某部门这确实是你的咨询题或者张三李四这确实是你个人的咨询题。那个时侯，企业事实上并不是把流程作为治理的对象，而是把部门作为治理对象，把个人作为治理对象。而如果那个会议中谈到那个咨询题可能显现某某流程设计本身就有咨询题，我们如何样从结构设计上规避那个咨询题的再次发生。如果会议是如此开的，那么那个企业的流程治理差不多进入了他的日常生态。第二，推开那个会议室的门，看是一个部门在开会依旧跨部门的小组在开会。换句话讲确实是跨部门协同的工作方式在这家企业是否专门自然，专门常态。