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IPQC基本观念的培训;从公司的角度来说，绝没有卸磨杀驴之意。”吴溢飞对此断然否认，“不可否认，这些‘老’员工在管理岗位上已经呆了一些年，经验非常丰富，忠诚度也很高，但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶颈，已经不能适应企业目前的发展。企业是以盈利为目的的，不可能高薪养着一个闲人，再说她的存在也会给新人带来职业发展的天花板，换句话说，她对企业的价值已经相当低了。”;对新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，其追求与企业内的老员工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，只要你不触犯我的利益就行。而新员工对职业发展的需求更高，希望能够被赋予更多的责任与授权，能够参与决策……这与老员工保护既得利益的诉求是逆向而行的。;当新老员工的冲突变成为恶性竞争后，实际上双方都人为地为自己制造了职业瓶颈。　　对老员工来说，事实上他们的年纪并不大，却过早地进入了“准退休”状态，缺乏继续学习、重新寻找新的职业激情的勇气，只知道固守既有的地位和利益，职业技能与意识随之停滞不前。只是习惯了企业的环境，失去了朝气与进取心，无法跳出现有的环境去看问题，不敢去面对和适应外界的变化，不愿意再去努力付出，去学习、适应新的技能与环境，迫使其职业发展过早失去了动力与压力。而越是这样，对新员工的威胁就越是敏感。而如果他们能勇敢地面对现实，从自身寻找问题，踏实地学习而不是对新事物持排斥心理，他们完全可以挖掘职业潜力，得到全新的职业发展。;尽管多数企业往往都会对主要做事的新员工赋予全权，但这往往很难满足他们的发展诉求。要继续往上发展、取得更大的舞台，自恃拥有跳槽资本的新员工选择一走了之就经常发生。而选择与老员工较劲，往往失去了职业重心，对自己的职业发展极其不利，在无意识之中，也是为自己制造了一个职业瓶颈。;企业在规模较小，实力较弱或人力资源体系不太健全时，往往不会考虑对员工的职业规划与技能培训。因为，在这个阶段企业需要面对的主要矛盾是企业的生存和发展问题，其他资源上的调配矛盾都要让位于这一??要矛盾，包括人力资源的调配。当一个员工所能创造的价值不符合企业发展的要求时，企业只能选择直接淘汰员工来保证企业的生存。;　而当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。这些员工或者是先天不足——为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景；又或者是时势造成——没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展；又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时——既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高；如此种种，不一而足。;对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。其实这些“老”员工其实所需要的，只是理念， ;职业生涯规划只是个非常理想化的思路，在操作过程中很难得到具体化的操作，“毕竟组织都是金字塔结构的，越往上走越是个塔尖，机会越少，谁都想向上那机会给谁呢？” 孙翔玉说，“这个更多的是员工自己要有一个职业危机意识，在组织的帮助下设计自己的发展方向。单纯依赖企业为所有的员工都设计一个明确的职业规划的想法是不现实的。”;制定一个清晰的战略也是防患于未然的一种方式。采用的方式是公开透明的：老员工给待遇，中年员工给平台，年轻人给机会。但这里有一个前提是老人要得到这个待遇须看你的贡献，中年人要得到这个平台得看你的能力，年轻人要得到机会要看你的潜质。;IPQC日常工作要点;「問題」是什麼？ 我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到了問題。 ;問題的結構;问题的结构;問題分析 [ 5W2H ];品质管理的过程;品质管理的六个基本观念;对品质的正确认知;质量管理、始于教育、终于教育;广义质量：质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。 1。人的质量（人的素质，品德）2。生活质量（吃，穿，住，行） 3。环境质量（空气，水，土的质量） 4。服務的质量5。工作的质量 6。產品的质量;我们不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ ;海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍…… 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 ;