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从流程优化的一个经典表格说开去 中国有句俗 叫“一只老鼠坏了一 ” ，同理，一个人也可能会阻碍企 的整个流程，在企 中 种人可能 数 多。就像一个 意使用 金，而不愿 VISA 卡的刷卡机的人， 公司即便有 ERP 高 的工具支撑，他也不愿 行 的流程，不愿做出改 。 介 一个互 小游 ， 那个游 的名字就叫—— “ 我 来做点 化” 。（游 程略） 我咨 了做 那个游 的一位朋友， “一旦在企 中要推 一个 化，一 会有哪些情 和感受是你自己 生的或者是那些被推 的 象 生的？” 位朋友 在面 化的 候可能会 生矛盾，因 性， 多人是不喜 化的。而且 企 内部的推 得多起来，有 化的 奏太快了也不行，然而不管如何 化，企 高 的 略方向如果清晰的 ，就会做适宜的 化，然而如果没有明确的方向， 化 企 来 也 是个可怕的情况。如此的企 有 多， 是 要 ，然而不清晰要 到哪去， 企 的基 人 开始 ， 今年要搞流程再造，又要上 ERP。基 人 并不清晰 些是什么，能做什么情况，抵触情 是有的。包括企 流程。 AMSE 表格：横看成岭 成峰 我 来看一个 典表格，那个表格的版 属于美国制造 工程 会。 它不 适用于制造 ，在服 等行 也都能 使用。那个表格的作用是 什么呢？ 到流程， 多人都会画流程 ，有人 按 A—B—C 如 此的 序 行，有的人可能 是 B—C—D，有的人 是 A— C—A—D。 部 站在 的角度 流程 如此做，而采 部 从供 商 身 流程 那 做??大伙儿 的差不多上流程，不能确定到底是 的流程好。 ASME 表格的作用确 是告 大伙儿到底什么 的流 程是最 的。第一能不能把要研究的流程，也确 是跨部 跨 位的 ABC D?? 么多人走完的一个路径从第一步到最后一步梳理一遍， 明白每一步 做的是什么，如此才能 行研究、分析，否 差不多上空 空。咨 没 清晰呢，就开始各个部 分 表 ，最后扯皮、吵架。 在咨 上多花点 刻，从第一步到第二十一步都 清晰。那个表格中，第一步是 售部提出新 品开 建 ，然后去做方案，中 有 多 部、生 部、 部的参与，最后推出新 品。我 来看 框那个部分，有些企 搞流程的 候在那个地点出 了，就没走下去。要用那个表格研究公司的物料入 流程，分析之后得出六大步：第一步 、第二步 批、第三步下 、第四步到 、第五步 收、第六步入 。那个流程一共只有六个 ，十二个字，如何 化？因此在填那个表格的 候，我 提倡要 致的，到 拍照片的形式来研究流程。不看企 的流程，只是把企 的流程 拿出来看一下是不行的。流程 往往是美化 、抽象 的，三、五步就把企 流程 出来了，而 到企 的 去看，可能一件情况是需要三十步、五十步才能做完的，例如 填一个一式四 的 子，四 子送到四个地点，就会 生四个 的 作，然而往往在企 装 得 清晰的流程 里是一笔 ，都不清晰是四 。 因此，企 用拍照的方式到 把每一步都 地 下来。在 史上有两个人 得学 ，确 是吉 布雷斯夫 。是 两个人第一 明了流程 ，他 体力工人做了 多 致的研究， 致到 了提升体力工人搬 的效率，他 把搬 的 作 分到十八步， 了一 ，如何去定位、如何去 。 句 ，那些 力工人每天在流程中到底做了哪些情况呢？他打开 SAP 件要几分 ，他从同事那儿拿到一份表 ，中 有不清晰的地点，又打 或者 件沟通等等 些点点滴滴的 刻加 起来确 是真 的流程。吉 布雷斯夫 将搬 的 18 个 作分成了 5 ： 第一 ，用手指就能完成的 作；第二 ，要用到手指和手腕的力量才能完成的 作；第三 ，用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的 作；第四 ，手指、手腕、前臂和整个上臂的力量才能完成的 作；第五 ，要 动用全身的力量才能完成一个动作，分析到那个地点的时候优化差不多呼之欲出。如何优化？确实是把往常需要整个上臂完成而实际上只用手腕的力量就能完成的动作用手腕去完成，那个工人就节约了专门多的体力，因此，砌砖工人的工作效率提升了 100%以上，这确实是细致地分析流程。 日本工业工程界有句话讲“搞治理分析的人要作黑手党” ，意思是讲要到现场去摸一手机油，才能明白工序应该如何样改进。而我们发觉有的企业成 立了流程治理部门，那个部门的人员最厉害的本领是画 VISIO ，而对车间、其他岗位人员每天在干什么却不了解，这确实是专门大的咨询题。 ASME 表格的横向部分，把 21 个活动分成了三大类、六小类。三大类是： 增值活动、非增值活动和可疑活动，可疑活动又具体包含四种：检查、输送、耽搁和存贮。 举个例子， 114 查号的