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（创新管理）管理创新是如 何发生的 管理创新是如何发生的 你是否曾停下手头的工作，思考为什么公司变成今天这个样子？公司的架构是怎 么形成的？你是如何定义每一项工作的？薪酬和福利为什么按现在的方式制定？ 组织中的各种准则和规范又是如何形成的？还有更好的方法吗？ 这并不是一些无聊的想法。历史证明，管理创新极大地改变了许多组织的运作方 式。1913 年福特汽车引入了流水线作业；1924 年西部电气公司发明了统计质量 控制；1945 年丰田汽车发起了日本企业广为响应的质量革命；1987 年诞生了 ISO 质量标准和摩托罗拉的 6 σ控制标准。还有一些意义更为深远的例子： LucaPacioli 的复式记账法推广于 1494 年；1856 年出现了有限责任公司的概念， 奠定了现代企业组织的基础；现金流分析、资本预算及稍近一些的作业成本法， 都使公司的财务控制能力在几个世纪中发生了翻天覆地的变化。 从历史的眼光来看，没有一种工作方法是神圣不可动摇的。管理创新时刻发生在 组织中，发生在我们身边。虽然多数的管理创新可能失败，但有一些会起到一些 作用，还有极少数的管理创新却会改变历史。这些最有价值的创新越过产业和国 家的界限，被不同的企业所效仿，提高了企业的生产效率和社会效益，其倡导者 们也因此获得巨大的收益和持久的竞争优势。管理创新对经济和社会进步的重要 性，丝毫不亚于技术创新。马萨诸塞州的半导体企业——美国模拟器件公司 （ADI ）前CEORayStata 认为： “对于 ADI 和其他很多美国企业来说，进步的主 要瓶颈并不是产品创新，而是管理创新。” 然而，我们却发现，鲜有公司对管理创新有较深的理解，更不要说对它进行管理 了。多数公司没有管理创新的正规程序，很多经理们用一种 “特事特办”的眼光 来看待管理创新；少数公司获得成功，也多是由于面临困境，不得不改变现有系 统。 那么，管理创新到底是如何发生，并帮助组织改进管理过程的呢？我们对过去 130 多年的 100 多个管理创新，以及近些年出现的 11 个管理创新进行了深入的研究。 管理创新与技术创新有何区别我们的研究证实，管理创新与技术创新的过程将非 常类似——员工们把创造性的想法和资源汇集起来，寻求高管的支持，并用政治 手段克服公司内部对创新的抵制。但是，管理创新有两个与技术创新不同的特点： 第一，与技术创新相比，外部的创新来源对管理创新更为重要。外部来源包括管 理学者、咨询人员、管理大师以及已经离职的员工。他们经常带来灵感，而且在 管理创新的最初阶段起到引导作用，并使管理创新具备高度互动的特征。通常， 管理创新都发生在组织的边缘部分而非核心。 第二，管理创新具有分散和渐进性的特征，与技术创新相比更加模糊不定。多数 管理创新的实施都要几年的时间，有时甚至无法准确地知道管理创新到底是何时 发生的。 为什么存在这种差别？原因在于两种创新成果的差异。多数技术创新是非连续的， 可以轻易地总结。同时，技术创新包含很多实体和产品，更容易被复制。管理创 新则是针对一些高度复杂的社会体系，牵涉更多 “人”的关系。如此看来，管理 创新更为隐性，其他组织在复制时，需要外部专家的介入来保证创新的实施。因 此，不但管理创新的实施难以获得保证，管理创新的结果也很难被评价，致使管 理创新的过程相对缓慢、渐进。 管理创新的四个阶段一般来说，管理创新过程包含四个阶段。 图 1 管理创新是如何发生的第一阶段：对现状的不满在几乎所有的案例中，管理 创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以 及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。 例如，Litton 互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的 Glenrothes.1991 年，GeorgeBlack 受命负责这家工厂的战略转型。他说： “我 们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一 的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆， 也许有些冒险，但我们别无选择。” 很快，Black 推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满 足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新 使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。 当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产 生于紧要关头。 第二阶段：从其他来源寻找灵感管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功 经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。 有些灵感源自管理