跨文化管理中国企业走出国门之绝对挑战模板.pptVIP

迎接跨文化绝对挑战之策略： 提高认知度 ﹑敏感度﹑宽容度 提供海外商务旅行和工作经历/体验 提供培训，启用导师/顾问制 严格外派人员选拔（内部/外部） 采用直接沟通方式 程序化/标准化流程 逐步构建企业多元文化政策，扩大企业管际化视野，提高国际化素质 * x 2021-3-3 跨文化管理: 提升企业 “软实力” * x 2021-3-3 硬实力: 主要体现在对利益相关群体推动能力 软实力: 体现对利益相关群体的吸引和影响 * x 2021-3-3 迎接跨文化绝对挑战之策略： 打造企业卓越雇主品牌 与国际化商学院建立战略知识伙伴 构建国际化人才的胜任力模型 领导力的国际化 其他 * x 2021-3-3 《中 国 雇 主 品 牌 管 理》 张 鸿 等著（年底发表） * x 2021-3-3 阿里巴巴﹑百度和甲骨文是新经济的突出代表，都保持高速的成长，扩张速度很快。从员工角度讲成长的空间很大。企业能够让员工有机会超速实现自己的很多人生梦想。人员构成年轻，素质与学历也相对较高。企业都有“硅谷基因”，崇尚自由宽松的工作氛围，不对员工共进行过多约束。阿里巴巴每个员工的花名，百度员工上班时间穿拖鞋打游戏，甲骨文办公用品自由拿取的做法都有着硅谷的印记。 新锐型最佳雇主： * x 2021-3-3 x x 跨 文 化 管 理 中国企业走出国门之绝对挑战???  张 鸿 博士 英国格拉斯哥大学商学院资深研究员 dbrhz2000@yahoo.co.uk 广州卓域 2007.9.22 * x 2021-3-3 “国 际 一 体 化” 的 机 遇 与 挑 战 ！ * x 2021-3-3 亚当·斯密的 “无形手” VS 政府的 “有形手” 企业国际化驱动力 …… * x 2021-3-3 国际化路径： 路径一：低成本扩张 路径二：收购与兼并 路径三：自创品牌、自建渠道 路径四：OEM (贴牌生产/外加工） 其他：…… * x 2021-3-3 国际化阶段: 贸易合同 项目承包 / 驻外办事机构 / 合资企业 合作企业 独资企业 SBU等 * x 2021-3-3 争 论 焦 点 Glocalization Globalization 全球化 Localization 本土化 * x 2021-3-3 客观现象: 企业外部：国际化人才高流动性 企业内部：国际化人才稀缺性 * x 2021-3-3 跨国公司给我们的启迪与借鉴 * x 2021-3-3 跨国公司的跨文化三阶段 (Perlmutter) 第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。 第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。 第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。 * x 2021-3-3 跨国公司选拔/派遣国际化人才的主要方式有： 1）母公司派遣 2) 第三国/地区招聘 3) 雇佣当地优秀人才 * x 2021-3-3 “同 工 同 酬” 之 争 ! * x 2021-3-3 在全球范围内的权威调查研究表明, 文化冲突是国际合作失败的重要因素之一。而外派经理的高失败率直接影响企业的国际化拓展。 （一项失败的外派任职的直接损失，朗讯：25万-50万美元；摩托罗拉：60万-125万美金） ？！ * x 2021-3-3 中国企业海外发展： 屡战屡败 屡败屡战  * x 2021-3-3  TCL集团总裁李东生感言： 做完跨国收购的TCL还不完全懂跨国管理 全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。必须用开放的心态来管理合资公司 整合的成功，主要取决于文化整合的成功 * x 2021-3-3 联想国际化掌舵人杨元庆的感慨 在美国经营，中方经理为什么稀里糊涂成了被告？ * x 2021-3-3 ＩＢＭ与复旦大学的一项调查发现： 由于缺乏足够的资金，精干的管理团队