班组管理工作统一标准及问题解决方法.docVIP

班组管理工作标准及问题处理方法 序号 工作项目 工作标准 可能碰到 问题 处理方法 1 班前准备 ●确定生产计划、型号、时间、材料备货。 ●确定上班质量缺点点、数量和应注意问题。 ●检验设备停机及润滑例保情况。 ●确定现场6S考评结果及考评问题点。 ●检验当班全部些人员上岗证情况，必需持证上岗。 ●检验各工位设备及器具完好无损。 ●和上班班长现场交接，包含生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。 ●上班出现批量质量事故，不良品超标，影响接班。 ●生产计划临时调整，所需材料不足。 ●设备故障停机。 ●上班交班现场不达标。 ●上岗证牌未佩戴。 ●组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向相关部门反馈萦要技术文件，并按要求做首件封样。 ●清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。 ●问询上班班长，了解原因，做好交接班统计，确定开车时间。 ●按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。 ●如属转岗，应报分厂科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。 2 班前会集合 ●班组组员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排列整齐，每排不超出10人，班长面向队伍站在中间。 ●全组组员着装（工作服）统一洁净，统一佩戴上岗证，劳保用具佩带齐全。 ●班长喊口令，全体组员行动统一、动作规范、精神饱满。 ●班组组员迟到。 ●工作服脏。 ●劳保用具佩戴。 ●按劳动纪委要求，按迟到论处，兑现责任价值。 ●令其更换并兑现责任价值。 ●佩戴整齐后再上岗。 3 班前会 ●班前点名，班长宣读姓名，班组组员听到自己名字后喊“到”，要求声音洪亮清楚，确保班组组员全部清楚。 ●宣告班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。 ●公布昨日本班前三位质量问题，包含问题点、责任人。 ●安全条例宣贯。 ●公布其它指标完成情况。 ●公布昨日最优及最劣职员，同时公布关键优劣点。 ●请优质经典人员出列自我评析，优质经典站在“6S”大脚印上，讲述自己昨日工作方法及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给讲解考评角度。 ●布署工作： 1、今日生产品种、产量计划、时间要求及注音事项（关键调度瓶颈工序和改善方法）； 2、产品质量目标及关键控制点可能发生问题对策（尤其强调昨日前三位问题和上班遗留质量问题）。 ●其它工作安排： 1、班长率领喊口号，口号可为海尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不得超出五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用； 2、班长宣告班前会结束散会，班组组员各自回到工位接班生产； 3、班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，统计正确。班前会统计放到指定区域内悬挂。 ●班组组员缺勤。 ●连续两天出现反复性质量问题，不良品超标。 ●优劣角度不明确，考评不准。 ●优质经典不好意思讲。 ●出关紧急备货，无工艺要求，上班组织生产。 ●班组管理平台职能管理人员不立即或不审核。 ●车间主任未对该班组经营平台审核或未做指示、评价。 ●班长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。 ●组织召开班组周质量例会，分析标准，确定责任人，制订方法，成立QC小组攻关。 ●车间主任闸口，对弄虚作假、轮番坐庄者通报批评。 ●正确引导，消除不好意思问题。 ●反馈分厂技术科，如无工艺通知单，索要工艺要求宣贯后，首件封样再组织生产。 ●反馈分厂综合科给予纠偏，综合科按班组建设管理平台兑现-10元/日。 ●由分厂综合科按OEC管理要求兑现-10元/日。 4 班后会 ●列队集协议班前会。 ●当日工作总结评，劣质经典站“6S”剖析。 ●班组材料清点、整理统计投入产出帐。 ●材料小于1小时在产。 ●不良品未清理完。 ●反馈接班长组织备货。 ●找出责任人清理、清退。 5 班组周质量例会 ●每七天一次，由班组长或班组长技术质量员主持中，班组组员参与讨论，提出本班组前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改方法，是否作为QC攻关。 ●生产任务急，无时间开会。 ●质量问题多，找不准课题。 ●事先征集议题，开短会，确保效果。 ●按先易后难措施排序，逐一处理。 6 班组民主生活会 ●每个月中旬召开，由班组工会小组长主持。 ●征求班组组员对分配、班长及车间主任工作作风、奖罚等方面意见，并整理反馈给分厂综合科、车间主任。 ●班组组员对分配不满。 ●对管理人员有意见。 ●查清原因反馈车间及厂部处理，和反馈人沟通交流，求得了解。 ●如属实，反馈厂部，由厂部按要求处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。 7 生产组织 ●按分厂、车间、班组生产作业计划组织生产，要求黏合生产过程连续性、协调性、平行性、节奏性、经济性。 ●停线。 ●设备故障，维修工不在现场。 ●维修工处理不了。 ●查找原因，属质量问题处理质量问题，找责任人培训，如处理不了反馈车间主任、工艺员，停线10分钟报企划处。 ●立即找维修工，安排操作工帮助排除