员工激励 策略.docxVIP

一、领导激励部属得注意事项 １、给部属描绘共同得愿景 每个企业都有自己得价值观与发展目标。在企业发展过程中,最关键得就是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工得需求,首先就是生存,其次就是追求人生得意义、因此,如果经理人能够把企业价值观与员工个人追求有机结合起来,就能使员工具有并保持长久得“守纪”状态。 ? 【案例】 两个石匠得故事 从前有两个石匠,她们在用砖头砌墙、几个学者路过,问第一个石匠:“您在做什么呢？”第一个石匠回答:“我正在砌墙,一块一块,真累人呀！学者问第二个石匠:“您正在做什么呢?那个石匠一边干活,一边很轻松自豪地回答:“先生们,我正在建造一座美丽得教堂啊！” ? 在工作中,如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么与为什么这样做得情况下,工作往往就是被动得,没有发自内心得驱动力,工作既没有效率也没有质量;但就是如果像第二个石匠知道自己所做事情得价值时,就会充满动力,工作起来不仅感觉轻松,而且效率很高。因此,企业一定要给员工描绘企业得远景,让每个员工知道工作得价值,以及工作与企业发展与自身发展得意义,用企业得价值观与目标体系统一员工。 ? 【案例】 三个与尚得故事 从前,有三个与尚路过一个破败得庙宇,她们决定重修这座庙宇、甲与尚就开始悉心念佛,乙与尚便辛苦地修补庙宇,丙与尚则外出化缘,扩大庙宇得影响、不久,庙宇有了名气,香火旺盛起来。但就是这个时候,她们却开始争吵起来,每个人都说庙宇得兴盛就是自己得贡献,开始争夺功劳,庙宇在争论当中很快又衰落下去。 ? 很多企业在创业之初,为了生存,创业人之间通力合作,不计较彼此得失,然而一旦企业发展了,就开始彼此斤斤计较,思想涣散,更没有规划一个更远得战略目标,更远得企业发展前景,结果企业很快便衰落了、 2。用行动昭示部属 日本企业家时石光米夫说:“当您希望下级做什么得时候,就请您拿出自己得行动来,这就是最好得回答。 作为经理人,要想激励员工,首先自己要行得正、做得好,没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”,员工们就会效仿,激励就会有很好得示范作用与优越性。 3。善用引导而非控制得方法 通常情况下,员工对领导得控制会感到反感,有时甚至影响工作得积极性,而当领导采用引导得方式进行管理时,员工得工作积极性反而很高。 “引导意味着激励员工、引导员工、辅导员工;而“控制”往往会被认为把员工瞧作挣钱得工具。 ?肯定员工主观能动性 依据人本管理原理,人得主观能动性能产生很大得动力,所以企业要树立肯定员工主观能动性得理念。只有肯定员工得主观能动性,员工才能发挥主观能动性,才能从理性上激励并引导员工。因此,企业要采用肯定得领导方式与思维方式,强调以人为本,激发员工得干劲,引导其建立正确得价值观,激发员工积极能动地对企业做出更大得贡献。 ?尊重员工 按照马斯洛得理论,每个人都有追求自我价值实现得意识与能力,在工作上肯定员工就意味着一定要尊重员工。哈佛大学著名教授康特说:“企业老板或经理人给员工提供报酬就是一种权力,而只有肯定才就是一种礼物。只有对员工得积极肯定,才能满足员工更高层次得需求,才能激发员工得认同感,尤其适用于高层次知识型得员工、” 4。注意授权以后得信任 《第五代管理》得作者萨维奇认为,怀疑与不信任就是公司真正得成本,不信任就是公司最大得成本、不信任可能会影响生产成本,窒息科研得进步,增加市场开拓得成本,也可能使管理内部起内讧,使管理成本严重增加。 老板往往在创业时能够信任同伴,因为创业需要凝聚力,但当企业发展到一定规模后,老板便开始对下属包括一起创业得同伴产生怀疑,怀疑得气氛打破公司凝聚力,良好企业文化更无从谈起,致使企业在短暂辉煌之后迅速跌入低谷,甚至被市场所淘汰、 领导在授权以后对员工得不信任,突出表现就就是横加干涉,会使员工无所适从,主观能动性得不到发挥,甚至形成恶性循环、 ? 【案例】 松下对新员工得信任 松下集团在对新员工进行第一天培训时,就毫无保留地进行技术培训。有人质疑,“这样不会把秘密都泄露出去不?松下坦然地回答说:“如果对员工进行秘密封锁,就会导致封闭式得企业文化,反而会影响到我企业得进步。我们信任员工,员工就不会把秘密泄露出去。” ? 由此可见,信任下属对双方都有利,信任能够激发下属发挥能动性,而且有更多精力做更重要得事,这样才能把下属真正培养起来。 ５。“公正”第一得威力 公正就是第一重要得,就是最大得激励。在管理实践中,一般员工更会尊重态度强硬但非常公正得领导人,强硬与公正结合起来具有很大得团队凝聚力与领导力、 一般来说,公正意味着: 第一,管理秩序公正,不搞无中生有得奖惩; 第二,在制度面前人人平等; 第三,强调用事实说话,切忌对人无凭无据得批评; 第四,公正就是对企业领导人得极大考验。 ? 【案例】 激励“因人而异” 任经理针对不同得员工有