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经营管理部制度 发展战略和规划管理办法 第一条为进一步规范集团发展战略和规划的制订、实施 和控制的全过程管理，提高企业发展战略和规划的科学性和 可操作性，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为集团各子公司、各职能部门， 以下简称“各单位和部门”。 第三条本办法所称发展战略，是集团长远发展的谋划， 亦是战略愿景、战略取向和发展蓝图，考虑的是集团一定时 期内的总体发展问题。所称规划，是集团为实现战略目标而 预先制订计划（中长期计划）并不断付诸实践的过程。规划 周期一般为五年。 第四条集团的发展战略和规划分为三个层级。第一层级 是集团级的发展战略与规划，是集团总体战略和发展目标， 对各单位的战略选择和发展规划目标具有指导和约束作用。 第二层级是职能部门级发展战略和规划，是为支持和保障第 一层级发展战略和规划，支持和约束产业级发展战略和规 划，而在企业特定的职能管理领域制定的发展战略和规划。 第三层级是子公司级的发展战略和规划，是在第一、二层级 发展战略和规划的指导下，各子分公司的发展战略和规划， 是集团发展战略和规划的子战略和子规划，为各自发展目标 服务。 第五条集团发展战略和规划的管理，是指集团对各层级 发展战略和规划的制订、实施和控制的过程管理。 第六条集团对各层级发展战略和规划进行管理应当坚 持以下原则： （一） 前瞻性、指导性、可行性； （二） 客观、公正、科学、统筹； （三） 提高工作效率，遵守职业道德。 第七条各单位和部门应当按照本办法规定，加强本单位 和部门的发展战略和规划的管理。 第八条各层级发展战略和规划管理范围不同，管理工作 的侧重点也有所不同。第一层级发展战略和规划管理主要以 逐步完善集团发展战略和规划管理体制，确定发展方向，发 挥协同作用和竞争优势，实现发展目标为重点。第二层级职 能部门发展战略和规划管理主要以有效运用研究、开发、营 销、生产、财务、人力资源、投资、企业文化等方面的经营 职能，支持和保障第一层级发展战略和规划，支持和约束产 业发展战略和规划为重点。第三层级发展战略和规划管理主 要以构建各子公司的发展战略和规划管理体系，加强制订、 实施和控制的过程管理为重点。 第九条各层级发展战略和发展规划编制工作是战略和 规划管理的首要任务。各单位和部门要高度重视，根据职责 分工制订科学、合理、操作性强的发展战略和发展规划。 第十条发展战略管理是企业最高层级的管理，股东会是 集团发展战略的最高决策机构，董事会是战略管理机构，常 设机构战略委员会办公室（由经营管理部代管）负责第一层 级发展战略的管理工作，指导和审核第二层级战略的管理工 作，约束第三层级战略的过程管理。 规划管理是战略目标实施的过程管理，董事会是集团发 展规划的决策机构，管理机构是经理层，由经营管理部实施 管理职能。 第十一条各职能部门负责本部门的发展战略和规划的 管理工作，服从于第一层级发展战略和规划管理，支持和约 束各产业的发展战略和规划管理。 第十二条各子公司为第三层级发展战略和规划管理的 主体，负责本单位的发展战略和规划管理工作，服从于第一、 二层级发展战略和规划管理工作。 第十三条第一层级发展战略由战略委员会编制完成后， 上报董事会审议，通过后提交股东会审批，批准后下发执行。 第一层级发展规划由计划处编制完成后，上报总经理办 公会审议，通过后提交董事会审批，批准后下发执行。 第十四条第二层级发展战略由各责任主体编制完成后， 上报战略委员会评审后，提交董事会审批，批准后下发执行。 第二层级发展规划由各责任主体编制完成后，报经营管 理部评审后，提交总经理办公会审批，批准后下发执行。 第十五条第三层级发展战略由各责任主体编制完成后， 上报战略委员会，战略委员会会同职能部门评审后，提交总 经理办公会审批，批准后下发执行。 第三层级发展规划由各责任主体编制完成后，提交经营 管理部审批，批准后下发执行。 第十六条企业发展战略和规划的制订过程包括发展环 境分析、战略选择和确定规划目标、发展战略和发展规划编 制三个阶段。 第十七条发展环境分析 分析评价企业内部条件，核心是对企业体制、机制、管 理、产品、科技、文化以及人、财、物等资源进行分析，对 企业核心竞争力和优劣势进行科学评价；分析企业的外部环 境，核心是对政策、经济、法律、行业、目标市场以及关联 行业等相关因素进行分析，甄别企业发展所面临的机会与挑 战。 第十八条战略选择和规划目标确定 根据企业内部条件和外部发展环境分析，确定企业发展 的战略目标，策划并选择战略实施方案。 将发展战略目标分解和细化为规划目标，并依据战略实 施方案确定实现规划目标的各种项目和措施。 第十九条发展战略和发展规划的编制 各单位和部门要分别编制发展战略和发展规划，并全面 组织实施。在结构上应包括以下主要内容： 1、 历史回