第一节跨国人力资源管理模式 .pptxVIP

第六章  跨国公司的人力资源管理;一、跨国人力资源管理的涵义; 2.国际人力资源管理职能; 目公司所在国公民（Parent-Country National 第三国公民 （Third-Country National） 其他国外籍员工 “不同国籍的海归派 东道国公民 （Host-Country National） ;（1）母国员工 优点： A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致； B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利； 缺点： A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。 D. 东道国人员的升迁机会有限。;（2）东道国员工 优点： A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。 缺点： A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式； B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会； D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展;（3） 第三国员工优点： A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。缺点：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。;跨国管理人员应具备的素质和能力;外派人员选拔标准;二、跨国人力资源管理的特点;2.跨文化管理困难 不同的文化背景 不同的价值取向、思维方式、行为表现 文化摩擦与冲突;三、跨国公司人力资源管理的基本模式 ;案例：; 2.缺点： （1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易???应当地社会文化环境。 （2）PCNs的维持费用高 PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； 其国外补贴费为收入的5%——40%。 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs不满。 ;在华美资企业聘用美籍首席财务官 费用一览 基本工资 130000 轿车和司机 12000 医疗 3000 养老金 13000 住房 97000 回国旅费 10000 休假 10000 子女教育费 25000 总计 300000 ;（二）本土中心模式;（1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险 （3）保持子公司管理的连续性 ;案例：;按地理因素在全球范围划分区域 区域内各国子公司HR政策协调一致 区域间及各区同总部间联系有限;案例：;优点： （1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。 （2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。 缺点： 形成“地区联邦”，不是以国家为基础。; 在组织中选择最佳人员来担任关键职位 不考虑国别 建立国际高层管理人员队伍;案例:; 这种模式是一种比较理想模式：;（五）影响跨国公司HRM模式选择的因素;4.组织的生命周期 初始阶段 功能性成长阶段 战略性成长阶段 5.母国与东道国的文化差异;日本HRM制度的特点在于组织、协调、群体性。 日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。;美国HRM制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。 ; 日、美人力资源管理模式的比较表;; 四、海外企业人员的选择与培训;外派人员选择标准;外派人员培训——跨文化培训;（二）东道国人员的选择与培训;五、外派人员的薪酬与激励;; （二）外派人员薪酬方式;（三）外派人员额外薪酬和津贴;（三）外派人员的薪酬构成; 六.跨国劳资关系