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K组织机构』 金氏建设发展股份有限公司 1998年8月3日，星期一，JL午，金氏建设发展股份有限公司每月笫一?个 星期一召开的例会正在进行，会计室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大 部分吋间里，董事长兼总经理金氏都在他的办公室里没完没了地打电话，参加会 议的都是各部门的头头，主持会议的企管部部长一-边听着各位部门经理汇报丄个 月的情况，一边不吋焦急地向隔壁张望，对于经理们提出的一些问题他总是说， 等金总过来再说。终于，金氏挂上了电话走了过来，会议的气氛顿时变得热烈起 来，经理们抢着向金总汇报情况，当然也免不了提一些要求，虽然都是内部的一 些小事，但也只有总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一 条经验。 会议到了总结阶段，金氏在表示了对今年的经营情况的担忧后，对公司几个 部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故屮，所表现出的推诿扯皮表示气愤， 因为这己经不是第一次了，而且客户还闹到了牛产厂家，在座的几位经理依次谈 了各自的看法，问题还是老问题，都觉得责任不应该由自己承扌几 因此，烂摊子 不应该由自己来接。最后，还是金氏决定，先不问谁的责任，由维修保养部门先 解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务，即就电梯业务部门的组织设计拿 出意见，这可以说是一?种老牛常谈的做法了，每次在遇到这样的协调问题时，金 氏都会提出进行组织改革，不知是真想这样，还是仅仅说给那几位经理听的。实 际上，公司的组织机构虽然一直在动，但电梯的几个部门却基本没动。 一、 公司背景 金氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司，1997年12月 发起设立，公司注册资本5000万元，口然人股东包括董事长兼总经理金氏和他 的三个亲戚，法人股东包括电梯联营工程公司（联营公司）、西班牙独资的屮菱 电梯工程公司（屮菱公司）、西联房地产公司（西联房地产）。但是，所有这些股 东都是为了达到《公司法》的要求拼凑起来的，实际上，整个股份公司的股份都 为金氏一人所有，而且早在股份公司获批准之前，其前身联营公司、中菱公司和 西联房地产在内部就己经是一个整体，只不过在财务上单独核算罢了。 金氏原是当地火柴厂的一名普通的电工，20世纪80年代屮期他初次接触电 梯的维修和安装，1986年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部，此 后，与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯牛产企业建立联 系，1992年挂靠市民政局成立电梯联营公司，成为当时该电梯牛产厂家在这个 省唯一的代理商，此后三年，金氏的事业获得较大的发展，1993年联营公司利 润达到120万元，1994年利润达到200万元，但1995年回落到130万元，期间 由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务，加之一些其他因索，1995年8 月金氏决定将公司全部迁到省会，在此之前，金氏以58万美元在省高新技术开 发区注册了一家西班牙独资的屮菱电梯工程公司，主营业务和联营公司相同，如 此联营公司和中菱公司就成了 “两块牌子，一个公司”直到金氏股份的成立。 金氏股份的主营业务是某詁牌电梯的销售和安装，开利空调销售及建材等。 1997年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的83%,利润 占90%以上。空调销售除1995年略有盈余外，其他年度基木不盈利。因而，电 梯业务对公司非常重要，公司近200名员工屮有一多半是电梯业务部门的。从业 务流程上看，销售是业务流程的开始，销售人员和客户签订代理销售合同时，要 尽量同时与客户签订安装合同，虽然这种行为被牛产厂家称为“拦截合同”而严 令禁止，但如果让客户与牛产厂家签了安装合同，再等牛产厂家来分配安装任务 的话，金氏股份的安装业务量至少要比FI前减少一半以上，而客户通常是分不清 和谁签的安装合同，所以“拦截合同”这种事在牛产厂家的代理商屮还是比较普 遍的。但是这种事不能让牛产厂家知道。 屯梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作，其屮维 修保养服务更这样。例如，一台电梯通常只需3?4人即可安装，而维修保养工 作可以1人兼数台。只要掌握了相当的技术，2?3人就可以开一家公司。因而 省内这样的小公司很多，但金氏股份规模最大，仅4人的安装队就有20支。所 以，金氏经常挂在嘴边的一句话就是“我们是大公司”。 二、组织机构 金氏建设发展股份有限公司组织结构图: 金氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司 的部门，人员基本未变。企管部的前身为总经办，1996年8月从总 经办独立出来，主管所有内部制度的建立和实施；财务部主管财务核 算和管理，同时■与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关彳亍政事 务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位，并且对各岗 位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中，管理部门和 二级公司的设