管理学战略计划选择.pptxVIP

战略计划选择; 彼得·德鲁克曾言,“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标”;基本战略 成长战略Ⅰ 成长战略Ⅱ 防御战略 ;基本战略;成本领先 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要其成为产业中的低成本生产产商。;特色优势企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚集 企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。;7;加多宝集团（王老吉）;特色优势: 红罐王老吉“凉茶始祖”的身份,神秘的中草药配方,以及175年的历史,让王老吉成为预防上火“正宗”的有力支撑; 王老吉的功能不仅是饮料,而且还能预防上火,使其在饮料行业区别于其他饮料,从而形成它的特色优势。;2、目标集聚: 消费者怕上火 ,特别 “辛辣”、“煎炸”饮食易上火,因此王老吉选择加大力度开拓餐饮渠道,在一批酒楼打造旗舰店的形象,重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等; 同时,王老吉推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划,选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”,投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。 因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道,并备受人们追捧,成为主要推荐饮品。;成长战略Ⅰ;一体化战略: 前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 ;多元化战略 同心多元化:企业增加新的,但与原来业务 相关的产品与服务 横向多元化:企业向现有顾客提供新的,与原有业务不相关的产品与服务 混合多元化:企业增加新的,与原来业务不相关的产品或服务 ;加强型战略;菲利普·莫里斯公司;一体化战略 菲利普·莫里斯国际公司（PM公司）建立初期规模很小,仅是美???众多烟草制造商中的一员。到70年代PM公司开始大规模地扩张国际卷烟市场销售,先是收购了Liggett and Myers公司在拉丁美洲的名牌卷烟Lark和LM的海外销售权,1981年PM公司又收购了另一家跨国烟草公司——乐富门国际公司的大量股份。 ;多元化战略;加强型战略;成长战略Ⅱ;战略联盟:企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作,相互利用对方资源 虚拟运作:企业通过合作、参与少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持的方式同其他企业建立较为稳定的关系‘从而将企业价值活动集中于自己的优势方面,其将非专长方面外包出去; 出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交换出售给其他生产者做进一步的生产加工 ;一. 背景知识 ;一、背景知识;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;二、“沃尔玛—宝洁”模式;1、树立新的“合作竞争”观念;防御战略;收缩战略:通过减少成本和资本和对企业进行重组,加强企业所具有的基本和独特的竞争力 剥离战略:企业出售分部、分公司或任一部分,以企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务 清算战略:企业为实现有型资产的价值而将公司资金全部或分块出售;TCL集团股份有限公司创办于1981年,是目前国内最大的消费类电子集团之一。 TCL发展的步伐迅速而稳健,特别是进入九十年代以来,连续十二年以年均50%的速度增长,是中国增长最快的工业制造企业之一。但2004年,TCL收购了 Thomson的彩电业务和阿尔卡特的手机业务,进行大规模的国际化后,经营状况逐渐陷入困境,05年1-3季度亏损额达到惊人的11.4亿美元。;为扭转亏损,TCL采用了防御战略 收缩战线,聚焦主业。TCL集团将其直接或间接持有的子公司TCL国际电工、TCL智能楼宇80%的股权出售给法国罗格朗公司,并取消部分投资项目。 组织结构重组:TCL对手机业务进行重组,全面控股,还剥离的费用巨大的TA的子公司SAS公司,将其从研发、销售中心转型为专注负责欧洲市场的销售及市场推广的业务部门,重新安排人力资源的配置,研发和营销人员分别节省200人和12000人,成本得到节约。 ;谢谢