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海底捞不考核绩效 ,你敢吗 ? 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。 不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他： “你为什么不考核利润 ?” 他说： “考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。 另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员 工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。 ” 我说： “利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧 ?” 张勇说： “对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么 ?是提高服务水平，抓更多的顾客 !相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。 ” “随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用； 免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。 ” “为什么 ?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些 ‘芝麻 ’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核， 仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。 ” 关于绩效考核有句名言： “考核什么，员工就关注什么。 ”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头 1 / 7 我问张勇： “你们连每个火锅店的营业额也不考核 ?” 张勇说： “对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些 KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用 ?” 刚刚成为长江商学院 EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。 我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。 ”我说： “这些指标可都是定性的，你怎么考核 ?” 张勇说： “对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。 难道非要给每个客人发张满意度调查表 ?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表 ?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗 ?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度 ?” 我说： “那你怎么考核顾客满意度 ?” 他说： “我们就是让店长的直接上级 ——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理 都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。 ” “对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那 2 / 7 个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表 现吗 ?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。 ” 我又问： “他们的奖金就根据这些定性的考核决定 ?” 张勇说： “不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想 看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性 ?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高 ?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。 我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不 行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。 ” 我又说： “按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观 ?”张勇说：