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医用制品集团管理文件　 　 　 　　 　 　　 　 　 编号:ＺＰJT－2/RL-０0４ 医用制品集团 201２年目标绩效管理办法 版本号:２０１2/01 密级:密秘 审核人／日期 批准人/日期 颁发部门 人力资源部 编制人/日期 发放日期 实施日期 文件会签 发放范围 医用制品集团所属子公司 医用制品集团２０１2年目标绩效管理办法 1 总则 为确保实现威高医用制品(集团)有限公司战略经营管理目标,依据威高集团有限公司2012年度绩效管理方案,特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于威高医用制品(集团)所属各子公司得目标绩效及组织绩效管理。 3　 绩效管理职责划分 3。1 集团总部 a)　制定年度绩效管理政策并组织实施; b)　实施对产业集团组织业绩考核,备案岗位绩效结果; c)　将集团组织总目标分解至产业集团总经理,并实施管理、 3.２ 医用制品集团 a) 执行集团总部绩效管理政策,拟定本集团得绩效管理方案,报经集团总部审批后组织实施; 实施对子公司得组织业绩考核; 监督子公司得岗位绩效考核; 组织实施本集团岗位绩效,对产业集团总经理助理以上、子公司总经理进行绩效; 对子公司助理以上及产业集团部门经理进行第三方评价; ３.3　 子公司: 依据产业集团绩效管理办法,组织实施本公司部门经理及以上人员、分公司副经理及以上得绩效考核及第三方评价。 4考核对象、周期与方式 考核对象 考核周期 考核方式 集团总部、产业集团、子公司 季度、年度 组织业绩考核 部门副经理、分公司副经理及以上干部 季度、年度 岗位绩效、年度周边绩效与组织业绩相结合 科员 月度、年度 月度实行岗位绩效;年度实行岗位绩效、年度周边绩效与组织业绩相结合。 5 绩效管理流程 5.１ 绩效目标设定: 5。1。1 年度组织及岗位目标分解流程: a) 集团总裁年度目标分解至产业集团总经理; b)　产业集团总经理将目标分解落实到各职能部门及子公司总经理; ｃ) 各子公司总经理将年度目标分解至各职能部门及分公司; ｄ) 各职能部门及分公司将年度目标分解至员工个人。 5.1。２ 目标分解原则: ａ)　遵循目标体系上下承接得原则; b) 各级组织目标与各级组织最高管理者得目标相一致; c)　各级组织最高管理者须将绩效管理项目推动列入目标之一; d)　目标分解过程中上下充分沟通; ｅ) 目标达成共识,年度管理目标分解至季度,上下级分别签字确认并予以执行、(详见附件1:年度管理目标模板) 5。1.3 目标制定得原则: a) 必须符合SMＡRＴ原则:(详见附件4:工作目标制定得SMＡRT原则) ｂ) 目标专项评价原则:目标制定必须经过第三方评审(详见附件5:目标制定评价表) 5.2除科员外,年度及季度工作目标实行标准化管理(主要评估项目详见下表项目) 　　 目标标准化管理:主要评估项目指标参考 序号 主要评估项目 参考指标 1 财务 销售收入、利润率、运营资产报酬率、经营净现金流量等 2 管理 自我管理、人员管理、流程管理、关系管理、资源管理 3 持续改进 a)部门内／跨部门工作改进; b)在工作中提出并履行有效可行得想法,以提高工作效率; c)在不降低工作效率得情况下,通过调整现有得流程或沟通渠道提高工作业绩; d)更有效利用现有资源。 4 跨产业/业务合作 a)了解跨产业、业务差异,与各产业集团业务伙伴建立良好得合作关系; b)制定各项业务得增长与发展计划。 5 创新及发明 提出能对工作产生积极影响得创新建议并履行。 ６ 员工开发 管理者与领导积极成为指导者、推动者与教练得角色,　将工作重点放在技能与知识得传授上,培养开发员工。 ７ 其她贡献 工作/职责范围外得突出成绩、 5.2．1 　采用“季度目标绩效管理卡”(详见附件2:季度目标管理卡),代替原有得“目标绩效卡。 5。2。2 设立员工自评体系,增加员工自我评价及绩效自主管理意识; 5．2。3设立直接上级对直接下级对照考核标准进行绩效评价,间接上级签字确认得考核体系(产业集团总经理就是本集团绩效考核得最高管理者)。 6组织业绩考核 季度考核继续采取与组织业绩相结合得考核方式。 6、1考核指标、权重分配、考核标准及应用 ６.1。1 对象 周期 考核指标与权重分配 指标值 考核标准与应用 产业 集团 季度 考核 销售收入(４0分) 增量=2012年预算目标值—同期完成值 1、除利润率及报酬率按目标值考核外,其她按照增量完成值计分。增量值考核得方法为同比例增减、 2、单项考核不超过基础分值得15０%,总分值不超过120分。 3、该考核结果直接与部门经理及以上干部得季度奖金总额挂钩、 利润率 (20分) 参考净利润率;　 运营现金净流量(30分) 运营资产报酬率(１０分) 年度 考核