现场标杆管理.pptVIP

作业区在选择标杆时可以横向与纵向、内部与外部标杆方式进行。目前,公司内同类机组较多，鼓励作业区首先在公司内部寻找标杆，公司内部标杆选择可通过横向比较和纵向比较获得。横向选择标杆主要是选择与本作业区在设备装备、生产工艺、大类产品等方面相近的作业区进行指标对比，如:冷轧厂生产汽车板的2030机组可选择与宝日汽车板公司生产相同汽车板的机组进行成材率、生产效率、生产成本等方面比较，并进一步选择合适标杆。 五、作业区如何确定标杆 如果在公司内部不能找到合适标杆,可向分厂或厂部提出需求，上级部门帮助作业区收集、分析公司外其它钢铁企业指标信息，选择合适的标杆。 作业区纵向选择标杆时（与自身纵向比较）应在历史指标中选择具有先进性的数据作为标杆,同时，要注意历史数据产生的背景，如:机组性能、产品结构等方面是否有显著变化。 作业长应鼓励本作业区班组采取以上相似方式开展对标找差活动。 五、作业区如何确定标杆 2000年,埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。 六、案例分析:美孚五年标杆管理 根据这一发现,美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到， Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 美孚提炼了他们的研究结果,并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的、加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。 ——任声策:《美孚五年标杆管理》，《中外管理》2003.5 六、案例分析:美孚五年标杆管理 对标不仅仅是被动“补标”,发现了薄弱环节不能仅仅补齐就算完成任务，必须有所创新，否则就永远只能是“追标”。创新来自于激励所有员工的释放智慧和创造力，去发掘非传统的创新机会（最终实践者是一线员工）。 作业长应发挥管理作用，引导、激励员工全员参与，才会不断实现超越。 1、标杆管理必须要有所创新 七、关于标杆管理的几点体会 标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程,并在本企业实施，而不应该将注意力集中于数据本身，否则只是舍本逐末; 过分看重或制定不切实际的目标，都是偏离标杆管理思想的错误行为，进而达不到预期绩效水平。 2、标杆管理的过程重于目标 七、关于标杆管理的几点体会 更加适用于标杆管理; 技术上的差距是管理永远无法弥补的,作业区只有在技术上突破，引申到技能上的领先