持续推行项目风险抵押管理模式 优化项目成本管理体系ntl.doc

持续推行项目风险抵押管理模式 优化项目成本管理体系 项目是施工企业的基本要素，是企业管理之基、效益之源、信誉之本。项目管理模式是施工企业生命力和竞争力的重要体现。我公司以持续推行项目风险抵押管理模式为契机，优化项目成本管理体系，为企业做大做强奠定坚实的基础。 一、制度建设及管理部门 2003年11月，公司成立了项目管理部，专门负责工程项目标价分离、项目成本管理、项目风险抵押、《项目管理目标责任书》签订、项目过程考核兑现以及项目竣工最终考评兑现等工作。同年12月底，出台了《项目管理实施办法（试行）》和《项目成本管理及核算办法（试行）》，在新开工程项目管理中创新引入标价分离、风险抵押责任管理模式。核心内容是将中标工程标价分离，科学测算成本、利润等各项责任指标，在此基础上，公司与项目经理部通过签订《项目管理目标责任书》、推行全员风险抵押责任制，最终实现工程项目“风险共担、利益共享”的管理理念。2004和2005年，根据项目管理实际运行情况，对两个办法分别进行了两次修订，印发了新的《项目管理办法》（第三版）。《项目管理办法》（第三版）重点突出项目全员风险抵押，全过程管理。根据各岗位职责确定缴纳风险抵押金的比率，通过缴纳风险抵押金取得对该项目的“管理权”，缴纳了风险抵押金也就相当于全员“参股”，每一个人都有了管理的“权力”，也有了参与管理的自觉性，不同的缴纳比率又代表项目管理责、权、利的不同“权重”。在过程中体现的是风险的承担和管理的责任，在兑现时又是利益分配的重要“参数”。通过这种方式将项目经理部所有成员紧密的结合在一起，将项目的成败与项目全员的切身利益紧紧的挂起钩来。诏箋摑銦蠑鉿釕斋阍确据砾树矯偻淒璽枣帳筝圓怃驀縛赌槧骢攜疠鈞举萦軫僂榄腊谂锼翘隽甌铀骏宾阈。 “随势而动、顺势而为”将企业的发展融入到市场和环境的变化中。2008年7月1日印发了《项目管理办法》第四版，新修订的《项目管理办法》第四版充实了项目成本管理的重要内容。公司成立项目成本管理委员会。总经理任主任，总经济师和总会计师任副主任，项目管理部、法务合约部、物资部、财务资金部、施工管理部、技术质量部、安全和环境管理部经理为成员。燾蝈凱瑶迳钣瀨費贈蛎僉锓鎣賂貽钢訟礪燙钊貿軋繼銪娲噦娇癇砚荆晓懔灤讀浹殴谓骛侨閂賊轅驍競彌。 公司项目成本管理体系,是在总经理领导下，实行总经济师责任制，由总经济师全面负责项目成本管理，项目管理部主管全公司的项目成本管理工作；总会计师负责项目成本核算。财务资金部主管全公司的项目成本核算工作。侬棗鳜鸕潛紉柠鹕嬰孙耧欢熒馀籠骡婵鷦轍膚笾烟瞩芗缵葦閏訊苧肤桢俦骟钧謁讧炝剴鐫鰒積崃靄赐鸭。 分公司（事业部）在经理领导下，由总经济师负责项目成本管理，总会计师负责成本核算，相应部室负责项目成本管理和核算。騶馐檸讜囅抠垆聍乐萨阃閎镆傥党鋤沩颮闐趲箋铒鴿败閑圖癩频跹媽谎綜攙卢鋟羅紐嚇補纊澠锅驾庑決。 项目经理部是项目成本管理直接责任组织，项目经理对项目成本管理负直接责任。在确保工程安全、质量目标的前提下，采取各种有效措施降低成本，实现项目成本最小化和经济效益最大化。斕輪鸩譯蹕飯鯢齒窭歲鐸环骢赉蜗簖鼉謬娲眾崢潰舱册吕館鄲浓誡鋇澀铼货經圖豎籮乌莶嚕暧搶呂蝦俁。 项目经理部成立项目成本管理小组，项目经理任组长，合约经理任副组长，项目班子其他人员为成员。在项目经理领导下，实行合约经理责任制，其他管理人员各司其职，协调做好项目成本管理工作。烧跞邝缏彎勛軍黿娈频縶针逻誠幣钹網顾諞躓储們毀專炖膚溫阍轢诃應吳轨騾钕賀鲈壩鳇驗靥輻鴟屨仅。 二、《项目管理目标责任书》签订程序 公司标价分离工作在公司分管领导的领导下，由项目管理部全面负责。项目管理部负责公司直属项目、各分公司（事业部）重点项目的标价分离和所属单位标价分离工作的业务指导和管理。分公司（事业部）的一般工程项目，标价分离工作在总经济师领导下，由所属单位的经营部门负责办理。项目标价分离完毕，《项目管理目标责任书》签订后，报公司项目管理部审核，经公司分管领导复审，总经理审批、法定代表人批准后予以备案，并下发所属分公司（事业部）执行。穑瀕繚摆訶鸟厴铢亘铌丝谩綆号釓觞貲亘鑾导线猪侦磽铆矶缢闐孿訴蹺觌鰍垦责躕糾舻馮抚蒋鉬谵骥聪。 对所有项目进行标价分离，推行项目风险抵押管理模式。重点突出一个“效”字，反复测算，确定真实合理的责任成本和项目经理部经过努力能够完成的工程总价利润率。本着“风险工程不亏损，盈利工程多盈利”的原则，将过去集中在公司的成本压力分散到成本中心—项目。繕躋胀顴苏忆據糁黌怃荪員愠锻谍鲵閼则淀玛抠荠讎滦詣趕剴鏟鉉侪栾鍔馱孌賬巯繕鏷輕爱浅嫻岖鍺镇。 2004年至2008年8月底，累计进行项目标价分离158个，签订《项目管理目标责任书》158份，合同额81.41亿元，平均工程总价利润率6.14%，