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海底捞的盈利模式 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的， 15 年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起 家，到如今分布于全国共三十七家直营店、 年营业额超过 3 亿的火锅连锁， 海底捞不可谓不 独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌， 据说曾经有个顾客在就餐时 打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后， 气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 在海底捞， 员工可以享受一个特权： 基层服务员可以享有打折、 换菜甚至免单的权利， 只要事后口头说明即可。 在每一间海底捞的办公室里， 墙上都会贴着一张“金点子排行榜”， 这就是海底捞思想火花的来源。 每个月， 由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员 工们提出的创意服务做出评判， 一旦评上就会推广到各个分店， 员工可以获得 200 元～ 2000 元不等的奖励。 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过 20 分钟， 全部为正规住宅小区，且都会配备空 调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑； 如果员工是夫妻，则考虑给单 独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费 50 万元。海底捞在简阳当地赞助了 一家学校， 海底捞员工子女在该学校上学， 全部都是寄宿制管理。 为了激励这些大多来自农 村的员工的工作积极性， 海底捞有一个传统， 就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母 亲人，虽然每月只有 400 ～500 元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。 海底捞有近 6000 名员工，流动率一直保持在 10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为 28.6% 。海底捞考核一 个店长或区域经理的标准只有两个， 顾客满意度和员工满意度， 而这样一个“没人对营业额 负责”的企业， 2008 年的收入却达到了 3 亿元。 海底捞的“服务利润链” 自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第 一手资料。 2006 年 6 月 23 日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和 必胜客的母公司）将上半年度“ （中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行， 全体 参会人员 200 余人， 齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是， 他们这顿 饭的目的是“参观和学习海底捞的服务， 提升管理水平”。 为什么海底捞会有如此让人印象 深刻的服务？ 1994 年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊 位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。 张勇说：“想要生存下去只能态度好些， 别人要什么快一点， 有什么不满意多陪笑脸。 ”张 勇奇迹般地发现， 即使明明口味不怎么样的麻辣烫， 但在经过他热情服务过后， 客户居然也 会连连点头“味道不错”。 此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再 一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。 1999 年，当西安分店刚 开业时， 因为成本高企， 西安的合伙人对成本控制得非常严格， 导致海底捞的很