银行的bpr变革释放金融it潜能_0.pdf

银行的 BPR 变革释放金融 IT 潜能 进入信息时代， IT 的应用引发了全球金融业深刻的变革。对此，大家都有目共睹。然 而，再深一步， 人们却发现一个令人吃惊的事实： 在经历了大规模的技术投入后， 银行的生 产效率并未显著提高。 这是在对美国上世纪 80 年代末和 90 年代中期银行业的运营情况进行 大量分析研究后得出的结论。 如果对我国近年来的银行信息化状况作深入调查， 恐怕结论也 不会过于乐观。 有关专家认为， 技术进步对生产力的提高是无可置疑的， 但生产力的提高， 并不等于技 术效率的必然或充分提高。比如，技术进步使银行的效率在同样投入条件下提高了 10% ， 但平均产出率 ( 即生产能力 )却只增加 6% ，由于存在 4% 的产出率损失，则 6% 的产出增量相 对 10%的效率增量是低效的。 那么，这 4% 的产出率，究竟损失在哪里了？透过对技术层面、技术和组织的关系两个 层次的深入分析后，人们发现，除 IT 的投入结构不合理外，传统的组织结构和业务流程， 正严重制约着 IT 效率的发挥 —— 用一句通俗的话来说就是， 银行在应用 IT 时，总是在沿用 传统的流程和方式做事。 从信息流的角度看， 传统的银行组织结构是金字塔式的庞大组织， 虽然设有专门的信息 部门， 但没有建立统一的信息流程。 各业务经营和管理部门为了自身需要， 都有自己的信息 渠道和信息处理流程， 前台业务部门有业务信息系统， 后台风险部门有管理信息系统， 会计 部门有会计信息系统， 各流程之间的信息资料不能共享。 重复录入， 而且各口径的数据标准 不一致， 带来了管理上的混乱。 一些银行还有相当数量的信息依然依赖手工填报和汇总， 给 总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。 所有这些， 都降低了信息的沟通效率和信息技 术潜能的发挥。 从业务流的角度看， 在分工概念指导下建立的银行原有的业务流程， 存在片段化和集成 性并存的结构性缺陷：整体性的流程，由于任务性质和承担者的不同， 而被切割和分散；应 分散的流程，由于很强的内部联系，而集合在一起。另外，业务管理环节过多，流程周期过 长，业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务， 缺乏差别化和多样化的服务流程。 如此， 客户所需要的完整的服务， 经常被现有的流程分割得支离破碎。 这不但加大了各个业务部门 之间的交流工作强度，使交易费用大为增加，而且，客户服务水平也难以提高。 为了让业务流和信息流在银行内外顺畅地流动，以提高银行的运作效率和平均产出率， 人们将目光投向了 BPR( 业务流程再造 )—— 通过对原有业务流程的分解和重组， 构建面向客 户的、敏捷的、价值增值型业务流程，以实现银行增长方式和经营模式的根本转变。如今， 国内各家商业银行都在不同程度上展开了 BPR 。有的加强了单项流程间的逻辑关系研究， 简化业务流程， 将分开、 重复的多道工序进行合并。如工行为推行零售银行管理模式， 今年 年初就决定撤销个人金融部和住房金融部， 合并成立零售银行业务部， 各级分支行也将相应 进行组织结构调整； 中行对营业网点业务流程进行了改造，