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长征医院 CIO ：信息化是提供服务的工具 在繁华的南京路上，上海长征医院的空间显得有些狭小，但它却是一所展开床位千 余张、年医疗发生额有 10 多亿元的大型三甲综合性教学医院。长征医院的大规模信息化自 起步以来，一直以低调、高效实用的方式循序渐进地建设着。 “信息化是提供服务的工具。 ” 长征医院信息科主任夏洪斌对信息化工作有着清晰的定位。 通过和夏洪斌的三次接触， 可以 明显体会到，这位低调的 CIO 在数年的耕耘中，不但让医院信息化上了一个台阶，也对信 息化建设有一套独到看法，让业内看到上海长征医院的信息化 “不可小觑 ”。 小投入 大产出 “每年信息化的投入只有 200 万元。 ”当夏洪斌道出这一投入资金时， 让记者很惊讶。 据 了解，上海三甲医院的信息化投入平均占年收入的 0.6% ，而上海长征医院仅占 0.2% 。这区 区 200 万，确实 “很有限 ”，是否会 “巧妇难为无米之炊 ”？据夏洪斌介绍，医院在有限的资金 下依然建立了初步完整的数字化医院体系。 2001 年以 “军卫一号 ”为基础，自主开发完成了医保实时交易结算系统和报表系统，保 证了医保病人每年 30 万人次的实时交易。 2002 年，长征医院的病房医生工作站、检查子系统、检验科 LIS 系统上线； 2003 年开 发了医院门户网站； 2004 年门诊医生工作站和麻醉医生工作站上线； 2005 年建立了医院成 本核算系统、病房检验条码系统、医院 OA 办公系统； 2006 年 7 月开始应用新一代病房电 子病历系统。长征医院在软件和硬件上的投入共 1500 万元。至此，信息化已覆盖到医院各 主要业务科室，成为医院正常运行和管理必不可少的支撑手段。 夏洪斌笑谈，要用有限的资金做出成绩就得掌核心、 握主动。 的确， 夏洪斌领导的团队 承担起软件开发和维护的工作，而这一团队仅有四个软件开发工程师。 “整个团队系统掌握 了信息管理、数据库技术、软件编程、网络管理等知识，技术储备显著增加，是上海为数不 多的，能自己开发 HIS 软件的医院。一旦掌控了技术基础，我们始终牢牢掌握医院信息化 建设的主动权而不受制于人。 ” 这是夏洪斌的方法论： 自己团队掌握核心技术，便会减少对软件公司的依赖。而多数 软件公司自身运转不太稳定，过于依赖它们，很可能留下 “烂尾工程 ”。推倒了重建的事例在 医疗信息化的路程上，比比皆是。夏洪斌告诉本报记者说，目前， 上海长征医院没有一个失 败的信息化项目。抓需求 多分析 如何做到没有失败的项目？夏洪斌带领的团队将精准的需求分析放在一切项目的最前 面。 “站在医生和护士的角度来考虑信息化的建设，医务人员的真实需求是对软件开发最好 的促进。 ”在夏洪斌看来，一项工程成功与否的标准在于是否到达预期效果。 长征医院的检验条码化管理是第一个创新点。 据了解， 多数医院建立的 LIS 系统， 在化 验单的处理上并不一致。 有的医院在一次性真空管上预先印好条码。 护士抽完血后， 扫描试 管条码和 HIS 系统中的病人 ID 去匹配。但这样的方式不能直观地看到病人信息和标本类型。 如果计算机系统发生故障，将导致所有的检验都无法进行。 “我们采用一种全新的方式，实 行由医生工作站开检验医嘱， 护士站打印条码后贴到试管上的模式。