中国的绩效薪酬(翰威特公司写作).pdfVIP

中国的绩效薪酬 作者： Eric Fiedler ，翰威特咨询公司 (Hewitt Associates) 中国区经理 通过薪酬来激励员工既非新观点， 也并非特别繁琐的工作。 然而， 这一看似相对简 单的观点实际上并不 简单 。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营 结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。 员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。 薪酬可以有力地说明员工 的价值及其对公司的重要性。 制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促 成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建 立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发 挥效用。 哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道： 简单的事谁都可以做！ 有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。绩效薪酬涉及到经 营管理的核心及员工激励理论的各个方面。绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、 历史、政治及经济因素的直接影响。所以，绩效薪酬并非易事。 背景介绍 由于涉及到中国实情， 要真正理解这一问题， 很重要的一点是至少要对全球绩效薪 酬发展趋势有一个基本的了解。 或许首要的步骤应该是就 绩效薪酬 或 业绩薪酬 的确 切含义达成共识。尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质： 绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、 团队及个人层次。 绩效薪酬并非固定薪酬； 员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。 实 际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。 如前所述， 绩效薪酬并非新观点， 它起源于工业化时代以前。 最早的绩效薪酬记录 包括收益分成种、利润分红及计件工资。创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的 员工在企业经营成功的过程中将做两项工作： 一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的 经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有 取得成功。 该道理延用至今。 不过， 绩效薪酬有了更加丰富的内涵。现在，人们更加理论化地 分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性。而 20 世纪末则更 加强调营造和谐、有效的工作氛围。 Adam Smith 、Alfred Marshall 及 Karl Marx 都提 出了各自的观点。 事实上， Smith 和 Marx 都认为计件工资体系是提高工作效率和改进绩效的方法之 一。 上述观点息息相关，因为它们：一、促使人们了解绩效薪酬问题的范围；二、有助 于确定和分析中国市场中存在的问题。事实上，尽管 Smith 和 Marx 代表着两种对立的 思想意识，但二者对绩效薪酬的潜在功效却存在共识。这一点非常重要，因为尽管二者 的世界观截然不同，但他们却都认为绩效薪酬有助于改善企业经营结果。 尽管学术性及理论性的争论引人入胜， 但通常来说， 企业并不急于采用该方式。 20 世纪 70 年代前夕存在着大量的绩效薪酬实例，不过，全球性经济的出现最终迫使许多 公司寻求更强有力的竞争优势。 20 世纪 70、80 年代，全球竞争要求企业重新评估过时的管理方案。这时，继续维 持森严的等级制度和那些导致劣质产品的低效生产程序已不再是明智之举。 尽管摆脱这 一困境的方案决不仅限于员工薪酬，但其中一个重大变化就是广泛采纳绩效薪酬系统。 各公司不再按工龄支付薪