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PAGE PAGE 4 商业管理公司高管激励政策探讨 摘要:规模化现代化的购物中心呈现出爆发式地增长，如何使得商业管理公司能在竞争激烈地环境中保持发展的势态，其中对于高管团队的激励是至关重要的，本文从目标利润、超额利润以及创业、守业等维度通过实例来探讨激励政策设计的合理性。 关键词:商业管理;高管;激励政策 截止到2015年，我国购物休闲中心已经接近4500个，经营面积2.8亿平方米。预计2016年、2017年新增购物中心建筑面积5000万平米。在竞争激烈的环境下如何能够使得商业地产的运作突出特色突出优势，人才的因素显得尤为重要，本文针对商业管理公司高级管理人员的激励政策进行探讨。本文“高管”仅指该项目总经理或副总经理（主持工作）；“激励”指的是长期激励；“基本年薪”指每月（年）固定薪水；“绩效年薪”指随着项目运营状况的可变薪水。 一、高管岗位基本待遇 结合市场行情，确定基本年薪。举例：商业项目中分为10万平米以下、10万-15万平米、15万平米以上，如果10万平米基数为1，则其他两个系数可以定为1.2/1.5等。 二、绩效年薪的考虑 绩效年薪取固定值，与基本年薪有一定比例关系，比如基本年薪：绩效年薪=3:2。绩效年薪可以按照每半年或每年发放一次，根据公司经营目标的达成情况进行考核，设定KPI指标，最好不超过两项，如费用收缴率、利润率，按达成比例进行考核。 三、高管长期激励政策 先以利润分享起步，进而开展持股计划；前者的兑现基础为利润目标实现，后者建议考虑实际资金投入。 (一)利润分享 利润分享时分两种，第一种是仅考虑高管自身，建议为利润目标的5%-8%，另一种是考虑整个团队，建议为利润目标的8%-10%。我本人建议，在公司初期发展阶段，典型的特点是凡事以人为本，即靠人来开展管理工作，个人能力能否得以充分发挥相对更重要,可以加快公司建立起适合发展的管理体制，包括建立起适应公司的基础团队，进而可以加速进入公司发展的第二个阶段：即以制度流程进行管理的阶段。因此第一阶段，以第一种方案实施更有效。当进入到第二个阶段后，尤其是进入到常态化后，公司的正常运营及利润理论上都是有保障的，个人的能力能起到的作用相对来讲就会弱化，这时候可以考虑以整体团队为激励对象，所以本阶段采取第二种方案可能会更合理。当采取第一种方案时，如何提高团队成员的积极性？这就对高管提出了更高的要求。如果基本利润目标实现，则意味着高管已经可以取得比较理想的利润分享，但是团队成员并没有，要想让所有成员积极性更高，就必须要对团队成员进行激励，有两种可能，一种是高管自己激励团队，公司可以不干预（也可进行干预，后面有表述），另一种是高管带领团队实现超出目标的利润，超出目标的利润带来的分享属于全体团队。实施举例如下：假如高管基本年薪24万，按月发放，绩效年薪16万，按年度目标利润及收款率达成情况考核。项目年度目标利润1000万元，达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励；超过目标利润20%的部分，取超过部分20%对团队进行激励；超过目标20%以上的部分，取超过部分50%对团队进行激励。以下四种情况（1）实现利润800万元，收款率80%，（2）实现利润1000万元，收款率90%，（3）实现利润1100万元，收款率95%，（4）实现利润1300万元，收款率90%.从表中可以看出来，高管首要任务是带领团队完成公司利润目标，对于高管本人收入而言，在完成与未完成之间有非常大的差别，这就是为了真正刺激高管人员必须达成公司目标。如果是第（2）种情形，则高管理论上来讲一定要自己对团队进行激励，除非高管没有意愿继续干下去，否则来年九成以上的可能是不能完成目标，则对于高管本人来讲待遇会下降得让其不能接受，当然，如果高管只从自己既得利益中拿出很少一部分也能在来年带领团队超额完成任务，公司也可以接受。如果实现了第（3）种情形甚至更好，则基本上对于团队来讲也有了额外激励的基础。对于完成情况达不到第（2）种、以及（2）、（3）之间的情况，在后面单独有表述如何处理。当项目已经进入稳定期，可以采取第二种方案。准确来讲，有两种情况，一种是公司原来非高管人员升任高管，重要的是借助成熟的平台锻炼综合能力，另一种是新加入公司任职高管的人员，主要目的就是通过项目的运作，考察其对公司的认可及融入、以及全面管理项目的能力。不管哪种情况，这第二种方案本质是让高管带领团队精诚合作，追求更高的超额利润，如此才能取得更好的个人收入。在利润分享时，公司只要确定几个原则，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%；（2）超出分享部分高管占比不得高于80%；（3）团队成员分享方案要上报审批，批准后执行，同时进行公示。同样以上述例子略加改动进行分