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（项目管理）项目经理的 生存之道 项目经理的生存之道(一)-Howtosurviveasaprojectmanager? 到 2009 年为止，本人作为项目经理已经接近 9 年，成功完成大大小小的 IT 项目超过 20 多 个。在 HP 也做了几年的项目管理培训（对内和对外）和 PMP 认证培训的工作，2008 年还获 得了 “StarOfYearofProjectLeadership”（1/3800）：项目管理年度之星。 在对项目管理有诸多体会的同时，却发现自己身边有的项目经理同行们日子过得不是特别好， 有菜鸟项目经理，资深的项目经理，成功的项目经理，却因为某些项目没有控制好，从而极 大地影响了自己的职业发展。 项目结果不好，最好的情况是换一个项目，以图挽回之前失败的影响；其次的是没法再原来 部门呆下去，考虑换部门；而最多的情况呢，自然是没法在组织呆下去，要不体面地走人， 要不被扫地出门。 什么是项目结果不好？我们先来看看项目经理这个角色，项目经理为项目的成败负责，其职 责是建立并领导项目团队，全程控制项目流程（项目启动，项目计划，项目执行和项目结束）， 平衡项目进度，成本和范围的关系，并最终达到项目的目标 。 在 HP 的几年里，身边就有不少的项目经理因为种种的原因离开（印象深的至少有 10 个）， 其中不少还没有等到项目结束就被换掉了，也就是说压根就没有看到项目的目标是否完成。 换句话讲，达成项目的目标并不是项目经理的第一目标，项目经理的第一目标应该是如何活 下来，至少要熬到看到目标的那一天。 残酷的事实是，项目经理阵亡的比率太高了。在过去的 3 个月里，我身边就有 2 例，并且这 两位还是非常有经验的项目经理。随着现在经济形势的发展，项目经理承担的项目越来越受 到管理层的关注并被当成救命稻草，成功是必须的，失败是绝对不行的，稍有风吹草动，项 目经理作为替罪羊的概率大大增加。 回想自己过去几年的项目管理经历，过程中不乏危机时刻，如果 当时我没有处理好，会发生 什么事情呢？我想结局好不到哪里去，至少那个年度之星就别想了。^_^ 曾经有人问我一个很白的问题：考了PMP 证书，是不是就能够把项目管好？很遗憾的是，上 面提到阵亡的项目经理大多拥有PMP 证书。 既然有PMP 证书，自然是熟知项目管理的 9 大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项 目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险 管理，项目采购管理 ； 并且我们还可以获得很多诸如项目模板（template），检查清单（checklist），历史项目资 料等等对我们项目管理有用的数据和工具； 我们带领的团队基本都是比较熟悉的人员，自己对项目的领域也相当的熟悉。 既然这样，有理论知识，有工具，还有自己熟悉的团队，为什么项目经理还常常面临危机并 可能被扫出项目呢？ 作为一个项目经理，是不是有它的生存之道呢？ 有句话说的好：一年里你对女人的一千个好，比不上重要的一天（比如她生日）里的一个不 好。作为项目经理，允许犯错，但是在关键的问题和事情上绝对不能犯错。 这个 “项目经理的生存之道”系列就是期望列出项目经理的一些雷区，总结在项目管理中的 一些关键问题和关键挑战。当然，对于每一种状况的应对方法都没有标准答案，期望的是带 给大家更多的思考。 项目经理的生存之道（二）-识别和管理关键项目干系人(1) [主要症状]这类项目经理认为，只要能够带领兄弟们埋头苦干，届时这样按时完成项目，质 量还可以，成本不超就是项目大大的成功了。 何为项目干系人（ProjectStakeholder）是指积极参与项目的个人或者组织，并且会对项目 的结果产生影响或者被项目的结果所影响；干系人可以是组织内、或者组织外的人。 项目干系人包括客户、监管机构、经理、分析师、开发者、测试者、文档编写人员、法律人 员、销售、支持人员、制造人员等项目相关人员。 作为项目经理，如何整理和汇总项目干系人？ 应当编写项目的通信录：姓名，角色，主要职责，联系信息等等 如何管理项目干系人的沟通？ 通过项目沟通管理计划来做到，考虑 When （什么时候）、What （什么信息）、Who （什么人）、 How （通过什么方式发布或者获得信息） 上面的大家都会，干系人很多，找出关键项目干系人更重要。 怎么样识别出关键项目干系人？很多人相信自己的脑子，结果却是常常会忘掉或者漏掉一些， 这里介绍一种结构化的方法：建立一个评分等级和加权，从权利、需要、兴趣、知识等方面 对主要干系人分析和评分，得分据前列的为关键干系人。 权力：对项目的影响力