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业务团队管理和考核方案 业务团队规划方案员工团队(提成制) 一、 目的 为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的 业务量和业务自主开发能力。 二、 销售团队组织结构的衍变（从现状—计划设立） （一）现组织结构： 销售部经理 (或主管) 2 人 销售工程师 客户经理 (N业务团队) (续费\报价) 7-N 人 3 人 3 人 优势： 1、 扁平管辖，指令快速下达。 2、 适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。 劣势： 1、 管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。 2、 区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。 3、 业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。 4、 销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。 5、 集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。 适用： 此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道 拓展计划，减少管理成本。 第 1 页第 1 页 业务团队管理和考核方案 （二）衍变(过渡阶段)组织结构 销售部经理 区域销售经理 渠道(集团)销售 内勤 1-N 经理 1-N (续费\报价) 3 人 业务经理 1-N 销售工程师 销售工程师 （技术跟单） （技术跟单） 客户经理 3-8 人/团队 优势： 1、 建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖（根据区域业务发展阶段不同，有针对性的 制定销售策略并执行） 2、 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显 现（增加后续驻点服务即可）。 3、 渠道（大客户、行业客户）与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。 4、 渠道（大客户、行业客户）作为公司资源可特别制定业务政策（业务费用、报价、付款 结算方式等）。 5、 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。 6、 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。 7、 当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。 劣势： 1、 团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。 2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。 适用： 销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。 第 2 页第 2 页 业务团队管理和考核方案 （三）衍变后新组织结构 销售总监 区域销售经理 渠道(集团)销售经理 销售技术经理 1-N 1-N 业务经理 销售工程师 内勤 1-N 3 人 （技术跟单） (续费\报价) 客户经理