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2013年医药行业分析报告华润三九：GE式成长 2013年5月 目录 一、华润三九：“有其父必有其子” 4 1、华润三九的并购≠普通的外延式并购 4 （1）GE 并购案例研究：通过“数一数二”并购原则成长的典范 5 （2）从雪花啤酒的成功看“华润式并购”的魅力 7 （3）华润三九:通过“华润式并购”高速成长 9 （4）华润医药：内部整合与外延式成长，打造中国的GE 医疗 12 2、华润三九的管理体系≠普通国企的管理体系 14 （1）治理结构上，公司打破了“法人”为主的管理架构 14 （2）管理体系上，全面导入集团的6S 管理体系 15 （3）考核机制上，引入平衡计分卡进行全方位考核 16 二、13Q1 表观增速实际增速，三九重构进行时 18 三、中药注射剂：独家品种+适应症拓展，享基层盛筵 19 1、中药注射剂行业高壁垒、高增长 19 2、公司手握参附和华蟾素两大重磅独家品种 20 3、独家品种利益空间大，有望加入“10 亿俱乐部” 21 4、适应症拓展、医保解限带来发展契机 24 5、分享基药盛宴，打开成长空间 27 四、配方颗粒:突破产能瓶颈，无边界扩张 28 1、中药配方颗粒如“速溶咖啡”，拥有 10 倍增长空间 28 （1）配方颗粒与中药饮片相比具有诸多优势 28 （2）配方颗粒替代中药饮片为大势所趋，增长空间巨大 29 2、短期政策难以放开，仍将享受行业垄断红利 30 3、管理层激励机制有望改善，即将迎来高速增长 32 五、OTC．行业整合契机，“1+N”战略打造 OTC 引领者 33 1、广告费用提高+毒胶囊事件，行业整合契机将至 33 2、公司在 OTC 市场已建立了极大的品牌和渠道优势 34 3、打造“1+N;精品产品线，引领 OTC 行业整合浪潮 35 六、附录 38 1、华润三九股权结构介绍 38 2、华润三九未来 3 年发展路径 38 3、华润三九 OTC 产品线介绍 40 4、参附及华蟾素作用机理介绍 40 一、华润三九：“有其父必有其子” 市场认为，华润三九通过外延式并购行大规模扩张，并购后并未能塑造出核心竞争力，未必能为股东创造价值。我们认为，1）华润三九的并购≠普通的“麻袋装土豆”式并购，而是战略为导向的、充分考虑协同作用的、有的放矢的并购。2）华润三九的管理体系≠普通国企的管理体系，打破了“法人”为主的管理架构，全面导入6S管理体系， 引入平衡计分卡进行全方位考核，并购后的品种一旦纳入华润高效的管理体系和营销体系中将迅速放量。中国的GE医疗有望诞生于此。 1、华润三九的并购≠普通的外延式并购 中国医药业已进入大并购整合年代。这一风潮的推动力包括：1） 日益严峻的医药政策：包括药品招标降价和医保控费等，产品缺乏核心竞争力的中小企业由于利润空间不断被挤压将加速淘汰；2）行业大趋势下的马太效应：创新和消费是制药企业摆脱政策压力的两极， 但无论是创新（投入巨资研发创新药或有竞争力的首仿药,资金和研发周期）、还是消费（在中国只有拥有强大品牌力的中药瑰宝才适合健康消费品延伸），都是少数具有规模的优秀企业可以做的事情，因此马太效应加剧；3）新版GMP大限：2013年的新版GMP将使得大量中小型制药企业退出；4）IPO停滞：部分排队等待上市的医药企业由于耐不住长时间的等待，加之行业政策趋紧，股东只能选择并购方式退出。 行业洗牌中退出的中小企业为华润医药带来并购良机。但值得注意的是，在这一过程中退出的中小企业并非一无是处，他们有的拥有良好的品种但销售能力较差，有的因为缺乏资金而使得优秀的研发管线不得不出售他人，有的有着一定的品牌基础却因为短期经营不善陷入财务困境。这一切都为华润医药这样的大型制药企业甄选良好的处方药品种、OTC品牌、在研新药、区域销售渠道等带来了前所未有的并购良机。在分析华润医药的并购战略之前，让我们先看一下华润的学习榜样——GE的并购整合战略。 （1）GE 并购案例研究：通过“数一数二”并购原则成长的典范 杰克韦尔奇时代：瞄准“明星行业”+“明星业务”。GE的发展史是一部并购扩张史。在20世纪80年代后，杰克·韦尔奇出任董事会主席， 提出了“数一数二”的战略原则：即应将公司的财力资源集中投入“明星行业”+“明星业务”中。韦尔奇将通用的业务划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球 第一或第二，都必须提高生产率，否则将面临关闭、出售的命运。为此，韦尔奇在任的20年时间里，GE一共出售了350项业务，收购了900 项业务。1981-1998年间，GE各项主要指标均保持两位数的增长，韦尔奇初掌GE时，GE销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全 美上市公司中仅排名第十；而到了1999年，GE实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利