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中国干线飞机制造厂商外包策略与核心竞争力的关系分析 一、什么是外包? 外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用 企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理 模型，所谓外包(Outsourcing),在讲究专业分T的二十世纪末，企 业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的 非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集 中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给 企业带来了新的活力。 外包有什么优势？ 外包将您解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为您带来 知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善 产品的整体质量。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事 业节省9%的成本，而能力与质量则上升了 15%。公司需要获得其内部 所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本使之 用于可取得最大利润回报的活动。 外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司 可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。 一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力。企业在管理系统 实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这 样能大量节省成本，有利于高效管理。举例来说，一个生产企业，如 果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方而其成本会大大 增加： 1、 管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验； 2、 因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从 而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运 输企业，则可以大幅度降低上述成本。 另一方面，企业也因市场竞争的激烈而临巨大的挑战。市场竞争 的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。 因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竟争力等特性成了越 来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜拉克 曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营 业额的工作都应该外包出去。女h经济不景气时，企业会裁掉一些非 核心业务的部门，这往往是不得矣而为之，负面影响很大，团队的稳 定、额外支出等，但如果…开始这些非核心业务就是外包给专业的组 织去做，那么损失一定会减少到最小。 据IDC统计，1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。 IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，此 吋期全球外包服务市场的复合年增长率为12.2%,亚太地区则为 15. l%o 尽管2001年全球市场低迷，但屮国市IT服务市场却是一枝独秀, 增长率高达46.3%, TDC预测，到2006年，中国TT服务市场规模可 望超越103亿美元，2001-2006年年复合增长率为53%o IDC表示，冃前中国IT服务市场以常规服务，包括系统集成、 硬件支持、安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目，如 咨询、外包等服务项冃有发展潜力。 总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势 在必行。 三、中国大飞机制造 大飞机制造技术是现代科学技术和基础产业最新成果高度融合 的高技术，而大飞机及其产业是集多种学科、多种专业于一体的综合 技术经济体系。因此，大飞机制造业是国家安全和经济独立的重要保 证，是国家保持军事威慑能力和国际影响力的关键战略技术。任何一1 个国家仅出于安全原因，都不可能把大飞机制造的核心技术便宜卖给 或轻易转移给别的国家。同时大飞机产业具有高附加值、牵动力强等 特点，生产过程涉及化工、电子、冶金等部门，发展大飞机产业可以 带动一国经济发展和促进产业升级。占据航空业领先地位的先行者， 为了保持其对技术的垄断地位和丰厚的利润，是不愿意与后来者分享 大飞机这块市场的。中国启动大飞机项目，必然打破原来波音和空中 客车两大寡头瓜分世界市场的格局，国际寡头必然会采取策略阻碍或 延缓“三足鼎立”局面的形成。可以预见，波音和空中客车对中国必 然会采取更严格的技术封锁，或者是用一些已经落后的技术与中国合 作。 我们不能把自主创新与国际合作割裂开来，确定自主创新战略， 并不等于要排斥国际合作的战略，而是把在国际合作基础上的学习和 再创新作为增强自主创新能力的重耍路径。将二者有机结合起来，不 仅有效地利用外资和成熟技术促进经济发展，同时也能够较快地接近 高端技术，提高自身的研发能力。在中国现有的技术水平下研制大飞 机，我们不可能在大飞机产业链的所有环节都实行自主创新，那样不 仅浪费资金和时间，而且风险也高。只能是在少数核心技术环节，无 法从国际合作中获得技术的环节完全实现自主创新。而在其他环节如 原材料与零部件制造等环节可以在国际合作的基础上，进行消化吸收 再创新。更一般的技术环节，甚至可以全球采购或国