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（客户管理）淘汰利润率低 的顾客是明智之举吗 淘汰利润率低的顾客是明智之举吗？ 人们普遍认为，如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率 和股东价值也应该相应提高。 这听起来非常合理，且且众多公司已经加入该行列。可是由沃顿商学 院俩位市场营销学教授杰戈莫汉 ·拉朱（JagmohanRaju ）和张忠 （Z.JohnZhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼 （UpenderSubramanian ）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实 际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反 作用。 淘汰利润率低的顾客是明智之举，这壹点作为客户关系管理 （CustomerRelationshipManagement ，CRM ）的惯例被广泛接受。于 客户关系管理体系中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值， 且且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措 施。于这份研究方案中，拉朱和张忠提出了客户价值管理 （CustomerValue-basedManagement ，CVM ）这个新词语，用以说明客 户关系管理的核心组成部分。关联的客户分析通常显示，公司的大部 分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。 金融机构于如何区别对待不同价值的客户上应该是最出名的。比如说， 研究方案中提到，当低价值客户致电富达投资（FidelityInvestments） 呼叫中心时，他们需要排队等待更长的时间才有人接听。众多其他类 型的公司也已经推崇客户关系管理，且且开始冷淡低价值客户。当航 班发生延误时，美国大陆航空公司（ContinentalAirlines ）仅向高 价值客户发送邮件表示道歉，且为他们提供常客里程累计作为赔偿。 于夏利娜赌场（Harrahs ），房间费用根据顾客的价值而从免费到每 晚 199 美元不等。有些公司则会直接淘汰顾客。2007 年 7 月，CNN 报 道说斯普林特（Sprint ）停止向近 1000名顾客提供服务，因为他们 致电客户服务中心的频率过大，于壹段时间内，每月比平均值高出40～ 50 倍。 于 名 为 《 客 户 价 值 管 理 ： 竞 争 因 素 影 响 》 （CustomerValue-basedManagement:CompetitiveImplications ）的 研究方案中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的客户价值 管理入手。这几位研究者承认于竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好 的顾客会带来壹定的积极意义。因为如果公司公平地对待所有客户， 那么公司不仅仅于浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对 带来高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满且离开。 入侵者的目标 可是绝大多数公司所处的环境中存于竞争，因而这几位研究者推 断说淘汰低价值的顾客可能会起到反作用。主要原因于于，公司如果 摆脱低价值顾客─或者逐步将低价值顾客转变为高价值顾客─就会让 竞争对手成功入侵。如果竞争对手了解到你已经淘汰掉众多或所有的 低价值顾客，他们可能会加倍努力从你手中争取剩余的顾客，因为他 们清楚所有或大部分遗留的顾客均会带来高价值。 “随着时间的流逝，公司已经获得强大的能力来对顾客信息进行 分析。”张忠说，“公司有各种不同的分析工具来对数据进行挖掘，且 且寻找数据的使用方法。其中壹个方面就是用来确认哪些是高利润率 的顾客，且且他们推断说淘汰低价值顾客是壹个好主意。可是问题于 于，虽然这个主意见上去不错，可是只有于缺乏竞争的情况下才具有 意义，而这似乎不切实际。我们的研究方案就客户价值管理对公司和 其竞争对手的影响进行了分析。” “我们的分析显示，于某种程度上，公司如果能够于顾客信息上 迷惑竞争对手，就可从中获利。”拉朱说，“如果你因为淘汰低价值顾 客而让自己的顾客基础暴露，竞争对手会给予你沉重的打击，因为你 只有壹种类型的顾客。” 部分公司且未淘汰无利可图的顾客，而是尝试通过提供刺激措施， 例如告诉他们如何增大开销或者如何使用低成本渠道，来改变他们的 行为，从而将他们转变为高价值顾客。可是沃顿商学院的研究者们发 现这个措施也是壹个错误。“如果你要提高低价值顾客的价值，这个 举动可能会带来相反的效果，因为这也会促使你的竞争对手加大入侵 力度。”拉朱说。 那么什么才是管理不同价值顾客的正确方法呢？ “我们通过研 究发现，更好的壹个方法就是改善高端顾客的质量，同时保留低端顾 客，但你应该找到其他成本消耗更低的方法来管理这些低价值顾客， 例如鼓励