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竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中， 新的竞争对手不断的进入， 行业内整合 不断的加剧。 在这样一个瞬息万变的市场环境中， 谁能掌握市场的先机， 谁能及 时把握竞争对手的动态， 谁就在竞争中掌握了主动。 所以对竞争对手进行分析就 显得尤其重要。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、 市场信息以及其他纷沓而至的各种信息， 如何理顺 和筛选这些信息， 如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。 建立一个竞 争对手分析的框架， 将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类， 这样就可以避免 情报工作的盲目性， 有的放矢的收集竞争对手的信息。 这里介绍两种竞争对手分 析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》 一书中提出了竞争对手分析的模型， 从企业的现行战 略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析， 可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。 在企业常用 的目标体系中， 分析竞争对手的目标多是财务目标。 这里我们不只是要了解它的 财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、 对技术领先等方面的目标设定。 同时目标是分层级的， 要了解总公司的目标， 还 要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析， 表明竞争对手目前正在做什么， 和将来能做什么。 列出竞 争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应 竞争实力的分析， 可以找出本企业与竞争对手的差距， 找出企业在市场竞争 中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设， 可以很清楚地看到竞争对手对自身的战 略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。 竞争对手对自身和对产业的假设有 的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机， 从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较 完善的分析框架。 在这套企业的竞争力监测系统中， 设立了两组指标体系， 一组 是分析性指标体系， 一组是显示性指标体系。 显示性指标体系是企业竞争力强弱 的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。 企业可以根据自身行业的特 点，参照竞争力监测体系， 建立本企业的竞争对手分析的指标体系。 有关竞争力 监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力 报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、竞争对手分析的主要内容 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（ 1）确认公 司的竞争对手。 广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争 对手。（ 2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为 的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标， 以及竞争对 手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品 /市场细分区域的目标。（ 3） 确定竞争对手的战略。 公司战略与其他公司的战略越相似， 公司之间的竞争越激 烈。在多数行业里， 竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。 战略性群体即 在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。 确认竞争对手所属的战略群体将 影响公司某些重要认识和决策。（ 4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收 集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来 弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（ 5） 确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其 可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应， 也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、 指导信念也会影响其反应模式。（ 6）最后确定公司的竞争战略。下面介绍竞争 对手分析的主要内容。 1．竞争对手的市场占有率分析 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上 所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中， 竞争对手及本企业总体的市场占有率 的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的 位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有 竞争力的， 在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位， 从而为企业制 定具体的竞争战略提供依据。 2．竞争对手的财务状况分析 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、 成长性分析和