管理学论文：企业增长不前的十大表现（三）.docxVIP

企业增长不前的十大表现（三） 　　四、大规模广告战不灵了！ 　　既然依靠传统的扩张行不通了，很多企业就想到上广告。我已经依靠推力把货物堵到终端去了，要在终端产生拉力帮助经销商消化货物，那怎么办呢？就采用广告战的方式。 　　传统的套路，就是找代言人、上电视广告，大面积更新店招，然后做终端的生动化，这样整个市场会被引爆、消费会被引爆。 　　最先引入这些方式的企业往往是有效的，因为它首先采用了新的方法。我们服务利郎时，利郎在成长的过程中，很重要的节点就是请了陈道明做代言人，并首先上中央五台去做广告，因为利郎发现他所面临的这个男士的消费人群最喜欢的是体育频道。利郎最早采用广告这种方式的时候，业绩提升是非常明显的。但是过了转一，身边几乎所有的晋江企业都开始挤到中央五台请代言人做广告，以至于有一段时间人们说中央五台好像变晋江台了。紧跟着全国范围内的其它企业都开始采用同样的方式，使得电视台广告成本越来越高、代言人的费用越来越高，而企业的广告效率越来越低。 　　因为这个招数很容易学，竞争优势非常短。上完电视广告、找完代言人就开始全国大面积换店招，这也往往是第一家企业能够打开局面，如公牛插座，从南到北全国性更换店招时是有效的，能够带来企业的快速成长，但之后所有企业都这么做的时候，这种招数上的竞争优势就已经没有了，最近几年这些招数的成本越来越高、效率越来越低，但是把这些都撤掉，经销商首先就不同意，企业明明知道效率下降也必须去做。 　　尤其是最近几年，面临这种问题的企业还陷入在这种惯性的操作套路，只是在传统的竞争手段上靠程度的加深去努力，找一个更有名的代言人、竞争黄金广告时间等，而实际效率越来越低、成本逐渐增高。 　　2003年我们服务奇正藏药，他们停留在年销售额8000万的水平上，一年多没有增长，然后有人告诉他做广告，在中央二台一年花了3000万的广告费，最后一算账销售额增长了4000万，实际上覆盖不了3000万广告费，第二年就停了。我们认为，靠这种简单的招数并不能解决关键问题，需要从整个价值链着手。这样调整后奇正藏药没做广告，销售额反倒从8000万一路增长到6个多亿，而且利润率很高，直到上市。但是上市后增长又停滞了。靠原有的方式能解决吗？不！企业还需要在战略上作出调整。怎么去调整战略，我们会放到后面具体阐述。 　　五、定位战和品牌战并不总是管用! 　　很多企业经历过促销战、广告战，经历过扩张门店、扩充产品这一系列的传统方式，都已到了失灵的状态。这时候，有人就说现在是做品牌的时候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉这几年的一路成长，使得很多人认为做定位做品牌成了企业发展的良药。但我们看到的成功只是少数，失败的是大多数，而即使是成功的企业则面临着更多的思考。 　　王老吉当年做完定位之后，把自己区别于黄振龙这样的凉茶，说我不再是药，是饮料，从治疗上火转向预防上火，即便是这样成功的定位仍然面临着连经销商都找不到、所有人都不认的局面！王老吉只得回过头来从价值链战略上去做调整，再加上好的定位才走到今天的状态。 　　因此，企业不是依靠单纯的定位就能获得成功的，这是很多企业要去思考的。因为定位只是去寻找和你同类的竞争对手差异化的一种方式，而不是在整个产业价值链中提升企业运营效能的方式。 　　比如在矿泉水的领域，最早是崂山矿泉水，这是德国人做出来的品牌，欧洲的依云卖得非常火，德国人在青岛崂山发现了这款产品，就把它卖到欧洲去，获得了成功。崂山矿泉水就抓住了一个好的机会：当年德国在青岛的占领军遭遇霍乱，死了700多人，在德国产生了很大的轰动，而只有山上的驻军活了下来，且没有一个得病。其实这主要是因为山上环境好，跟城市是隔离的，但是德国人把这件事归因是水好，把崂山矿泉水在德国变成了奢侈品品牌，以至于尼克松访华时和周总理说要喝崂山矿泉水，这才变成我们的国宴饮水。但这种产品是没有产业化的，在此后的很长一段时间里，崂山矿泉水只出口国外，没有国内消费，国内的人宁可花5毛钱买一瓶汽水，也不会花钱去买一瓶矿泉水。 　　真正把水变成大产业的，起点是梅林正广和。当时上海自来水污染，消费者都不敢喝自来水了，喝什么？梅林正广和发现了一个机会，就是把自来水蒸馏，变成纯净水，告诉消费者：啥都没有，放心喝吧。由此，诞生了纯净水这个新的产业，新的品类、新的行业。此后，娃哈哈、乐百氏都开始跟进纯净水，把它变成饮品。这个过程中这些企业都在做定位，如乐百氏的“27层净化”，宣扬水不是高温蒸馏、而是自然净化，这是一个比梅林正广和更好的定位，所以乐百氏比梅林正广和获得了更好的增长。娃哈哈也在做差异化定位，不能做功能上的差异化，就走向了心理上的差异化，就做了一个广告：我的眼里只有你。 　　但是这种定位带来的效果，并没有使娃哈哈、乐百氏、梅林正广和这些竞争对手有明显的区别。 　　等到农夫山泉进到这个领域