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金立手机：渠道红利消失之后 　　见面第一句，深圳市金立通信设备有限公司总裁卢伟冰如此感慨。 　　这家手机业的老牌企业，受制于曾经的领先优势，先是错失功能机向智能机转型的先机，后是在互联网模式带来的“造粉工程”、电商爆发中再次慢了半拍，如今巅峰不再。尤其以小米手机为代表的“互联网模式”（基于互联网的开发和销售）偷袭手机行业成功之后，传统手机品牌遵循的“渠道优先”的营销路径，正被直接归入“传统重公司的传统玩法”的行列。 　　如今，在卢伟冰的带领下，金立正全面推动着“二次创业”。“现在渠道红利已经基本到头了。以小米为代表的互联网模式兴起（“硬件+软件+服务+移动互联网”），纯硬件手机企业需要彻底改造，我们的商业逻辑需要改变。”卢伟冰说。 　　直面消费者的挑战 　　这些改造中最为核心的，是企业开始直面消费者。 　　“对于传统企业，互联网本质、互联网思维到底是什么？在我看来，互联网思维就是彻底以用户为中心的思维。具体来说，包括跟用户直接沟通问题，让用户参与到生产研发过程中，企业转变成自媒体，变成直接跟用户面对面沟通的主体，这是金立转型的核心。”卢伟冰说。 　　比如，按以往的产品研发方式，通常都是开几次会议，感觉有机会、有消费群体，就马上去做。 　　而如今智能手机的开发，在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样，曾经自上而下的内部研发推动，如今还需要从外到里的需求反馈（包括网上互动、速反馈，快速改善产品）、从下而上的群众路线（集体创造）。 　　现在继续关起门来做一个好产品不行了，曾经你理解的要打造出“游刃有余的品质”，或许现在的消费者一点兴趣都没有。 　　“要想接受开放式创新，首先发现需要的精力和成本都要大幅提升”。卢伟冰说。 　　2013年，金立1000多人的研发团队推出的智能机数量，只是以往功能机时代的零头，而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。 　　这一转变，卢伟冰称之为“精品战略”。“互联网时代，消费者对品质的要求改变了。”靠渠道商的口吐莲花带过品质问题的时代已经过去了，金立开始全面追逐顶级供应商。“互联网时代的智能手机，背后就是资源战，这是人力资源、财力资源和供应链资源的大比拼。” 　　卢伟冰相信，金立目前的困局不是孤立的，而是整个行业，甚至整个商业发展阶段要面对的课题――从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”。 　　事实上，小米模式成功后，业界从来不乏模仿者，其他国产品牌们也曾经发起过多次对小米的围剿，推出同价位、配置也不逊色小米的产品，但每次都是无功而返，更没有人能复制小米的辉煌。 　　卢伟冰认为问题还是在“渠道思维”上，以为一款产品在网上便宜卖，就能够卖好，就能够打败小米。这实际上只是换了个地方打价格战而已。“你说在传统渠道打价格和在网上打价格有什么区别？” 　　小米的成功，表面上看好像只是绕开了渠道实现销售，以靠性价比打动消费者，而实际上是它是实现了直接面对用户，不再局限于硬件，而是形成了“小米手机生态圈”。“性价比只是他在建立品牌时的一个途径，但不是唯一途径。” 　　 　　O2O模式改造渠道体系 　　金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国近5万家销售网点，600多家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。 　　这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，难道这个渠道体系就要退居二线了？ 　　与大多数传统企业的老总一样，卢伟冰认为传统企业依然有自己不可替代的优势。互联网模式发展到一定程度，一定要往线下走，比如售后、体验这样的功能服务，必须要靠线下门店来解决。“互联网销售模式决定了其用户分散较广，线下扩张成本巨大。”而传统企业要做到是在互联网条件下，重新发掘线下渠道的新价值。 　　卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。 　　基于以上判断，为了抢先实现线上线下的互通，完成“以消费者为中心”的转型，金立正在急速上马两件事： 　　一是在全国开设直营体验店（明年可开几千家，远期目标为上万家）； 　　二是把自己的官网做起来（从11月底发布的的全新旗舰机E7开始，产品将以官网为主要销售渠道），同时将与消费者产生接触的后台全部集中起来，打造为“全服务平台”，目的是“保证消费者和公司任何一个触点接触，都能解决消费者提出的任何问题。” 　　“这种把后台推倒重来的内部流程改造，是一个很辛苦的过程。”卢伟冰回忆，曾有一个消费者跑到他的微博上留言说，原想到你们店