管理学论文：经销商专营、专卖如何执行.docxVIP

经销商专营、专卖如何执行 　　现实是，即便强大如宝洁，其自2005年以来在江湖上闹得腥风血雨的专营专注渠道规整运动，也曾在推进的过程中困难重重，我们又如何才能推进经销商的专营、专卖呢？ 　　不是让经销商赚钱就能解决问题 　　对一些人而言，围绕宝洁当年专营专注的是非直到现在还犹如眼前。1999年，宝洁推出了“分销商2005计划”，为专营专注运动这枚“新分销炸弹”拉出了引线。尽管这枚炸弹的引线燃烧了长达6年的时间，才通过2005年山东、河南、山西、江苏等市场分销商的相继撤换而引爆。当初的的一个焦点问题就是赚钱的问题。 　　宝洁承诺会给经销商可观的利润，但宝洁的毛利率却只有1%-2%，如此低的毛利要求经销商专营专注只做宝洁产品，如何能让经销商赚钱？事实上“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱”，因为宝洁的经销商们不需要做太多的市场推广工作，只要接受宝洁公司在业务上的全面指导，执行好就行。而且，如果计算ROI(投资回报率)的话，考虑到运作宝洁产品的销量及资金流水相对稳定，资金周转率也较快等因素，宝洁产品的ROI在40%以上，并不低。况且，宝洁还摆出了兑现可观利润承诺的姿态，加大了渠道整改运动中的经销商支持，如增加了促销、大卖场费用及赠品支持。这也是为什么大多数经销商最终仍然接受了宝洁专营专注要求的主要原因。 　　2011年10月，又有一个行业的领先品牌提到了让经销商赚钱的问题。这个