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如何面对变革中的三类人 　　企业是为了战略目标的达成而生存，但战略目标的存在必须考虑环境的变化，为了适应环境的变化，企业就需要考虑变革和转型，变革和转型是企业永恒的话题。实践证明，在中国，企业变革解决最重要的问题就是人的问题，解决人的问题首先要分析企业里那些人是变革中必须依靠的力量，那些人是变革中必须要处理和解决的，这要我们作出准确的判断和认识，这个问题不搞清楚，我们的转型和变革就会无从下手。本人经过多次的企业变革实践总结出每个企业在变革中都会遇到以下几类人：建议变革的人、顺从变革的人和抗拒变革的人。 　　第一类：建议变革的人 　　在企业中，建议变革的人通常都是老板或一心为着公司的前途着想的人，他们的共同特点是：在公司里，一般不是因为改革而利益受到侵害的人，要进行改革对他们来说没有什么不能承受，他们是一群能力相对比较强的人，是公司里的中坚分子。当然，也有一部分是想通过改革让他们得到更大的利益和价值。无论是哪一类的建议改革者，他们对改革都抱有极大的期望，他们是企业改革中必须利用的积极分子。正如毛泽东1935年12月27日，在陕北瓦窑堡党的积极分子会议上所作的报告――《论反对日本帝国主义的策略》中论及革命形势的一段话那样，说红军是宣传队，红军是播种机，红军是宣言书。我们在企业变革中同样要把这些建议变革者变成是企业改革的先锋者、宣传队、播种机，他们能成为动员其他人和鼓动改革的中坚力量。我们要团结和利用这些力量才能推行改革，利用他们的热情，利用他们的积极态度。 　　我在一家企业进行变革，老板对我不太了解，但是，老板经过几年的实践觉得企业已走到“天花板”，路在哪里？看不到也想不到。经过朋友介绍，老板决定试一试、搏一搏，成败也要赌一把。到签合同前，老板找来中层以上企业骨干，把我进行了一番介绍，也把公司的意图说给他们听，他们听完后，老板逐一问过遍。最重要是问了持反对意见的人，问他们对改革为什么不认同，理由是什么，需要解决什么问题。老板把这些问题带给我，我也逐一做了解答。出于我意料之外的是居然只有三个人赞成变革：一个是销售经理，一个是深圳区域经理，还有就是老板。项目开始，我首先找来这两个经理，问她们为什么赞成变革，为什么不害怕变革。他们跟我说，他们的决心主要来自市场，来自客户，客户的意见和市场的竞争不得不让他们寻求公司变革。我知道了他们坚定的决心后，我直接任用这两位为项目经理，由他们做我变革的桥梁和宣传队。有老板的支持做坚强的后盾和迎接变革的人做先锋，项目也很顺利变革。 　　 　　第二类：顺从变革的人 　　在任何企业里，都有这样的一类人：他们是听话的人，对公司的事情，他们不反对也不热情；无论公司要做什么变动和变革，也没有太多意见，他们只是跟随者。这些跟随者的特点就是老好人，既不左也不右，走的是中庸之道，但其内心和行动还是听从老板安排的。基于这些特点，我们认为，在公司改革的时候，也要认准这是我们可以依靠和团结的力量，可以使用的资源。顺从的人我们只需要他们排在改革的队列里就行了，你不要祈求他们能为你做出多大的能耐来参政议政。但有一点，他们还是关心自己的利益的，一旦利益受到损害，他们可能马上就会站到改革的对立上去，因此，在改革的开始，千万不能先动他们的利益，否则，你的改革很快就会变得反对人多，支持人少，改革很难开展。 　　第三类、抵制变革的人 　　任何企业在企业需要变革的时候，都会有一部分人或明或暗地对变革进行抵制和对抗。那么，如何变革者面对抵抗的人？笔者认为： 　　首先是要跟他们做好思想工作，思想通一切都通；思想反动，行动就会更激进。人的思想是靠我们去动员、去交流、去沟通的。开会是做总体的思想工作，单个的思想工作要靠个别去运用不同的人和不同的方法去晓之以理、动之以情这样的沟通进行的。 　　其次是先不要一下子就去动掉他们的奶酪。通常抵抗变革的人都是因为利益，他们生怕改革动了他们的奶酪，这是其一；其二是因为他们拥有权力，改变权力规则，害怕动掉利益；其三是他们不愿意改变过去沿用的一些习惯。 　　再次就是要用事实告知抵抗变革的人，不是我们想把他的利益改掉，而是形势逼迫企业不得不做这样的抉择，不做这样的抉择，企业可能将走入万丈深渊。 　　最后就是对付那些顽固不化、抵抗到底的人，甚至是与改革唱反调的人坚决地杀无赦！调岗，惩戒，开除，这些手段不能不用，而且是决不能手软。 　　综上分析，面对着抵抗变革的人，必须先从某些简单的、实体的硬件开始。举例，我在一家企业进行变革时，我先从员工最为关注的饭堂伙食和饭堂环境开始，然后再到宿舍、办公室环境，从改变一些看得见、摸得着的硬环境开始，而这些改变都是与企业员工生活和工作息息相关的。看到这些改革变化，就连抵抗变革的人也都无法说“不”！ 　　许多企业的变革历史说明，再强大的公司都不能和趋势对抗，最强大的人也不能与大势抵抗。这