管理学论文：合力博成，成功的失败者.docxVIP

合力博成，成功的失败者 　　有人说，合力博成高调的来，低调的走：来如风雨，去似微尘； 　　是的，“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭”，世人只会记住风头正劲的成功者，哪会记得孤单的黯然退场者。 　　如今，盘点合力博程，其模式理论上讲，还是值得可圈可点―― 　　其一，配灯中心 　　“配灯中心”是依托灯饰店，借助“配灯系统”实行先体验、后消费，使产品直接面向消费者的创新型营销模式。它注重虚拟体验、互动、海量陈列以及完善的线下售后服务体系，代表着灯饰销售模式的蜕变――降低成本、减少滞销品、虚拟化体验、高品质服务等等。 　　按合力博程的战略发展规划，“配灯中心”将会向“灯饰行业销售服务平台”这个方向发展。这个敞开式的平台将对愿意在国内市场有所建树，而又愿意尝试或加入的照明灯饰厂家、经销商开放，为他们提供最经济、见效最快、风险最小的销售渠道。 　　这，不正是厂商一体化的完美体现吗？对消费者而言，也是求之不得的好事呀。 　　其二，1+N连锁模式 　　合力博程给上游供应商与下游经销商带来什么呢？其在自己的官方网站上这样提到：“１＋Ｎ”连锁模式能够充分嫁接和整合渠道资源，其核心动力来源于供应商、合力博程、连锁店“三位一体”的产业竞争力，实现连锁价值链中客流、物流、资金流、商流及信息流的对接和一体化协同运作。 　　这，也是纵向一体化，产业联盟的体现。也是照明行业最值得尝试的出路。 　　其三，标准化的管理及服务流程，比如上面的灯饰体验、统一终端形象输出、统一品牌输出、统一的终端运营模式。 　　其运营模式中，诸多的闪光点，就不??嗦了。笔者作为一个从家电行业进入照明行业的旁观者，常自作多情的想，如果能将这些闪光点一一发扬光大，未尝不能做大做强呀？何以弄得今日之“出师未捷身先死”的尴尬下场？ 　　据说，成功的企业各有不相同的模式，失败的企业，其实也有各不相同的问题。简单盘点合力博程，许多硬伤不得不令人感慨―― 　　一是投资方的“急功近利”，照明灯饰连锁，能否做成灯具行业的“国美”，众说纷纭，但国美的成长，初生的几年确实一直在“烧钱”，只不过此种“烧钱”的方式，很大一部分转嫁给了供应商。合力博程初生之时，投资方即对短期利润提出了要求，而不是先织网再捕鱼，先修路再收费的模式。正如一个小孩没有长大，却要养家糊口，压力可想而知。 　　二是上游主要合作方的“体制障碍”，合力博成依托的供应商平台及投资方，在运营体制上，是典型的“买卖”思维与“作坊”思维，而不是企业思维，所以，笔者有位专家朋友说，古镇，除了欧普，其他都是作坊。唯一的欧普，现在也北去东移，远走高飞。所以，与这种成本转嫁，追求短期利润，生产效率低下的投资方合作，必然是问题层出不穷。 　　三是模式上的漏洞 　　除了投资方的急功近利，与体制障碍，以及由此衍生的一系列问题外，不可否认，模式上的一些漏洞，也是导致失败的主因，比如产品的转嫁成本过高，产品的性价比不高，供货周期太长，客户服务效率低下，终端店面的系统运营模式缺位，掌门人的“天马行空”的过度想象。以及据说是同行的打压等。 　　所谓“前车之鉴，后事之师”，合力博就象一个早产儿，在最需要呵护的时候，却被付以过多的期望与责任，其模式虽令人鼓舞，但其失败则令人惋惜！ 　　所以，在我的眼中，以结果而言，合力博程确是失败者，但以商业模式而言，却不能单纯以失败论之，作为照明行业模式创新者与先行者，其闪光点亦足以让后人学习与缅怀。