管理学论文：区域市场良性成长的五种平衡作用力.docxVIP

区域市场良性成长的五种平衡作用力 　　案例：J公司河北石家庄市场，2012年销量一直很好，业绩排名在公司始终处于前10名，负责该市场的H经理也一直是公司的销售明星。2013年初公司人事调整的时候，H经理由于市场业绩做的好自然而然的得到了提升并调至另外区域，石家庄市场交由Z经理接管。就在很多人都羡慕Z经理接管了一个“肥差”市场的时候，石家庄市场却在短短的2个月内出现了惊人的销量下滑，两个月后市场销量排名竟然由原来的前10名跌至倒数后10名! 　　由于石家庄的市场销量基数很大，该市场的急剧下滑对公司的整体业绩影响很大，笔者也在第一时间赶到现场，经过系统的市场诊断后发现，原来石家庄的市场“隐患”一直存在，销量的下滑看似突然，其实却是一种必然。所有问题的集聚刚好在这个人员调整的时候（人员调整也加速了某些问题的爆发）集中爆发。 　　原因一、过分依赖大户、客户结构不合理 　　J公司虽说在石家庄市场已经运作了10多年，也发展了10多名经销商，但其中市区的经销商张老板的销量却一直占了整个石家庄市场销量的60%以上，石家庄每个月能否完成销量完全要看张老板能否（或愿意）完成任务，而这两个月销量的快速下滑恰恰是因为张老板预定的销售目标只完成了30%。 　　原因二、促销形式单一，高度依赖于通路搭赠 　　由于石家庄的销售业绩高度依赖于张老板，因此办事处的业绩指标达成方法几乎都是围绕张老板展开，由于张老板的主要销售渠道就是批发市场的大二批，因此区域市场每个月的促销方法几乎就是简单的通路搭赠促销，最高峰的时候，通路促销的力度达到了30%。 　　原因三、市场价格混乱、很多成熟产品价格已出现“倒挂”现象 　　由于上述的两条原因，产品的市场价格不断走低，价格越来越透明、渠道成员的利润率也越来越低，J公司最成熟的产品（也是创造销量的核心单品）长期处于价格倒挂状态，办事处不得不通过“费用补贴”的方式来维持该产品的销售。 　　 　　原因四、产品结构单一，新品推广不力 　　由于业绩过度依赖于核心客户，而核心客户张老板的销售渠道主要是批发通路，因此产品销售主要集中于成熟产品，渠道现状决定了张老板对新品推广有着“天然”的抵抗力。 　　原因五、终端不牢、销量飘渺 　　通过笔者的走访与调查发现，J公司石家庄市场的终端铺市率只有20%左右，其中很多终端店也是零星的几只成熟老产品在卖，终端铺货率也极低，公司2013年主推的新产品更是难觅踪影。 　　问题是H经理在任的时候这些原因也一直存在，为什么H经理能完成销量，而Z经理刚一接手，市场就出现了大幅度的下滑呢？是z经理能力不行吗？经过更深入的了解与分析，原来H经理为了完成业绩，对核心大客户张老板几乎是“有求必应”，在现有促销费用不够的情况下，甚至是透支未来的促销费用。（公司费用实现预算制度，即根据实际销量给予固定的点数）z经理3月份接手石家庄市场的时候，市场费用已经透支到了今年的8月份，也就是说办事处一直“欠着”张老板的市场费用，由于H经理的一调离，自然而然关于所欠费用如何兑现就成了个大问题，由于沟通结果理想（不是z经理的沟通能力问题，实际情况很复杂）就出现了文中提及的第一条原因，张老板只完成了其销售目标的30%。 　　通过以上案例分析，笔者认为要保证区域市场的良性发展必须在以下五种作用力之间寻求一种平衡。 　　作用力一：客户结构平衡力 　　对于大多数企业而言，产品的销售还是要通过经销商来完成的，因此区域市场的首要问题就是要考虑客户布局的问题，我们应该思考的是：该区域市场应该设置多少经销商？是按照行政区域设置还是按照渠道类型设置？在培养核心经销商的同时如何平衡其业绩占比过大？ 　　作用力二：渠道结构平衡力 　　对于区域市场而言，我们更多的是思考如何将现有的产品实现良好的销售，在完成经销商的合理布局后，接着要思考的问题是：该区域市场如何选择销售渠道类型？应该将何种渠道类型作为主攻的渠道类型？各渠道类型的费用投入比重如何？如何避免销售过分依赖某一渠道类型？ 　　作用力三：产品结构平衡力 　　产品决定渠道选择，渠道促进产品成长！渠道布建的基础还是产品，区域市场产品的选择更重要的是要注重产品结构的合理与平衡。我们应该思考的是：该区域市场应该设置什么样的产品结构？品牌型产品是什么？利润型产品是什么？竞争型产品是什么？新老产品的占比结构如何平衡？ 　　作用力四：促销投入平衡力 　　市场的竞争日益激烈已经是个不争的事实，因此促销变得越来越重要。区域市场的促销我们应该思考的问题是：促销投入如何与销量实现平衡？各渠道促销投入比例如何平衡？各类型产品投入比例如何平衡？各种促销方式选择如何平衡？ 　　作用力五：短期销量获取与长远发展的平衡 　　区域市场的销售考核是“残酷”的，尤其是对于那些需要进行结构性调整的市场。现实的情况是，我们必须在完成销量的情况下才