管理学论文：顺藤摸瓜.docxVIP

顺藤摸瓜 　　一个客户单位的采购，往往涉及到客户单位中的一系列人员，会有一系列人对这项采购发生影响。如果单子不大、产品不复杂，那么涉及的面就比较小，建筑公司要采购阀门，可能只需要一位采购人员直接操办、设备部经理拍板即可；但如果是化工企业采购污泥脱水设备，设备部、技术部、生产部等都要参与，最后需要主管技术的副总拍板；如果是一家客户要上全公司的信息化管理项目，那就是全公司的大事，从公司的组织结构来讲，上层的董事长、总经理、以及生产副总营销副总技术副总财务副总，都有一定的决策权，在拍板会议上都要发表自己的意见；中层则有各部门经理、处长、科长等，他们是操办的人；基层则有工程师、技术员、一线工人等，他们的话公司领导也是要听的，毕竟他们是第一线使用的人。 　　当业代开始对客户展开销售时，就要摸清客户单位的组织结构，去了解客户围绕这单采购的，是哪几个部门哪几个人，也就是“藤蔓结构”；然后，我们从哪条线哪个人那里摸进去，以什么理由摸入，重点人物是谁；会有哪个部门哪个人可能成为我们的障碍，如何克服。而随着销售的推进，我们更要看到应沿着哪条线路往客户高层走。 　　一些做大单的业代，到客户那里转了几次、请客户吃了几次饭，揣回来不少名片。然后在自家书桌上把这些名片摊开，对照上面的组织结构图，一个个熟悉一番。如果我们这边也是团队作战，那几个搭档就要把收集的名片汇集起来，专门在办公室里弄一个白板，把结构图和这些名片全部贴起来，这一下几个搭档对客户人员组织关系的“脉络”“线路”就都清楚了；有点像警匪片里面重案组在破案，把那些嫌疑人的照片都贴在办公室的墙上，相互关系标出来，警察们整天对着这些照片琢磨。 　　一家汽车配件生产企业想购买管理软件实施信息化管理，某软件公司的业代闻风而来，初步接触一番，了解了这次采购的“组织线路”。本次采购的发起人是公司总经理，因为他近来不断被整车厂施压，要求实施信息化管理；现在总经理把这件事派给了主管技术和生产的副总，这位副总再往下派给了生产部主任。问题是竞争对手已经棋先一着，抓住了生产部主任；业代找了生产部主任两次，都被客客气气地送了出来，毫无进展。业代一看这样，基本就要放弃了。但业代的销售经理不放弃，虽然对生产部主任没辙了，但对那位副总还是要再想想办法；然后就发现，企业里的信息化管理直接和两个部门相关，一个生产部一个信息部，虽然这个项目没有直接派到信息部但它还是有发言权的，很多事情还是要它去做的；而竞争对手觉得已经搞定了生产部，就没有做别的了，留下了信息部这个缺口。 　　销售经理于是带着业代去找信息部，信息部主任本来还因为在这个项目上受冷落而郁闷呢，现在有供应商主动来找，心中不由得暗喜（自己还是有价值的）。销售经理会来事儿，见到信息部主任长得不错而且衣着讲究立刻就来了一句：“彭主任，是不是经常有导演请你去做演员？”一直自恋自己长相的彭主任马上就高兴了。聊了几句知道信息部要给一个月后的股东大会做财务的电子汇总报表，而彭主任正为这件工作量大财务知识要求高的任务头痛呢，于是销售经理立刻主动承担起这个任务，说“这对我们公司专门做财务软件的专家来说，就是小事一桩。”三下两下，彭主任就被搞定了，销售经理就在客户的组织线路中有了起点；第二天，彭主任就带着销售经理去见了那位副总。从竞争的角度看，销售经理现在已经和竞争对手拉成了均势。 　　以上我们说了要摸清客户的组织结构图、关于本次采购的决策线路脉络图，然后顺藤摸瓜，沿着线路脉络图往前走，这些都是明面上的东西；还有一些则属于暗流涌动，是需要亲眼观察和亲身体会才能把握的。 　　其一，在销售进程中及时调整把握重点目标。比如在和客户一位部门经理打交道的过程中，业代发现对方每次都会叫上某个下属，而且还经常询问这位下属的意见，其他的下属就没有这样的待遇。业代不由得对这位下属也另眼相看，终于打听到他是客户某高层的亲戚。业代马上“势利”地调整了对他的态度，后来他还真起到了很大作用。还有，一个采购项目要进行招标时，就要有一个评审委员会，其中既有客户单位的高层，还要从单位外部请一些人物，比如项目监理公司、行业主管机构、高校专家等；我们要取得胜利，就要一个个做评审委员们的工作；而这一切的前提，是获得评审委员会的名单。所以在初期，具体操办招标事宜的办公室主任就是香饽饽，因为他负责联系评审委员，他手里有名单！这时，他是本次采购组织线路图中的关键节点，搞定他是当务之急。再有，大单子的采购往往是要由客户高层集体决定，那么如果客户高层有四个人，他们的权力分配比例是怎样的？各自有多大的份量？这些都是要在销售过程去观察体会，然后分配合适的力量去进攻。 　　其二，处理好客户的前后任关系。有时候业代和客户一位采购负责人打了一段时间的交道后，处得不错，基本上快成功了；就在这时，这位负责人离开了！或者是辞职了，或者是调到其他部门了，或