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三论医药企业三级联动组织业务单元再造 　　一、企业核心竞争力评估： 　　二、集团公司需要业务单元再造（20--50亿及以上规模） 　　主要问题： 　　战略迷失、多元化困境、组织臃肿、模式失灵、管理失控、产品乏力问题。 　　指导原则： 　　主要通过三级联动组织业务单元再造，重新树立战略领先、产品致胜、整合业态、模式拓展、利润优先、品牌群立来进行企业管理创新。 　　解决路径： 　　两个明晰和六个管控来实现。 　　两个明晰：是集团战略明晰和营销战略明晰；1、集团战略明细：整合后的如何从资源、技术、医药优势，转化成市场优势、成本优势、品牌优势、产品优势、产业链高效运营优势；2、营销战略明晰：进行产品线全新梳理，整合政策、网络、人员及架构。聚焦核心产品及产品线（疾病谱分类），做超20亿大产品，由核心大产品带动产品线和大品牌运作。形成高速、高质的增长新营销模式。 　　六个管控：战略管控、资源管控、核心产品管控、政府资源管控、信息数据管控、薪酬（分配）总量管控。 　　1、进行集团战略规划，明细未来目标和具体方向路径。进行战略管控。 　　――在集团应结合医药行业的发展机遇，整合现有资源力量，不断发掘特色优势，以新观念、新思路开辟企业发展的模式，为构建未来长远发展做出积极努力。 　　2、通过营销战略规划业务板块按产品线的资源重新分配。进行资源管控。 　　――在原料、生产、研发、流通中提升全产业链价值，利用优势，面向全国，全面发掘大产品优势，实现由多产品大品牌到面向全国和世界的大集团品牌跨越。 　　3、进行核心独家产品策划，挖掘产品潜力提速发展，带动整体增长。核心产品管控。 　　4、在股份公司层面整合政府资源，解决招标物价医保资格难题。政府资源管控。 　　5、进行营销条块间的大数据信息化管理，提高管控效率。信息数据管控。 　　6、进行有激励的营销部门薪酬股份分配体系，充分调动管理及员工积极性。薪酬总量管控。 　　三、企业出现困境需要业务单元再造（运营出现困境企业） 　　主要问题： 　　中国医药行业整体发展态势如何，国家政策会倾向于未来向医疗方向发展呢还是药品方向发展，医疗和药品的发展比例将会如何，医疗规模和市场会扩大还是缩小，药品规模和市场会扩大还是缩小?会不会导致一部分市场向理疗和保健品方向发展，而缩小药品市场的规模？哪些药品有发展机会，哪些药品将被淘汰出局？ 　　在未来的医改中，制药企业是会获得发展机会呢，还是会被排斥出局外，或被优势企业收购。外资制药企业是会被限制呢，还是获得发展机会？哪些制药企业拥有发展机会，哪些制药企业将被淘汰出局？ 　　医药商业企业在医改中的发展方向和趋势？什么样的医药商业企业在未来3-5年内拥有良好的发展机会？什么样商业企业将会被淘汰出局？ 　　解决路径： 　　分析企业内外部环境风险及机会，找到如何维持企业的生存的核心产品及业务模块。重新进行战略规划再造，定目标、企业运营模式定位。细化目标和核心竞争力，明确核心产品线、潜力产品线、增长产品线。解决企业竞争策略，明晰战略竞争举措和路径。搭建全新的营销一线、支持服务体系，梳理全新制度流程。完善总部职能、细化大区职责、强化省区流程。实现管理创新。 　　四、快速成长的企业需要业务单元再造（1--20亿以下成长型企业） 　　主要问题： 　　1、在目前企业高速发展基础上，可以通过哪些方法、路径和举措保持持续的高速发展？ 　　2、围绕目前产品新市场的开发和进入，如何制定有效的竞争策略？ 　　3、基于目前企业多种营销模式并存优化问题的现状，是否需要通过组织机构调整和优化，保障企业的持续高速发展？ 　　4、如何获得更多实战的、可操作的技术方法支持？ 　　解决路径： 　　通过深挖核心产品及产品线疾病谱，拓展医生处方潜力需求。学习集中营销模式，并复制创新集中营销模式（集中开发、集中维护、集中上量）达成覆盖和增量指标、使管理重心向省区、地市区下移、同时增加权利和激励调动积极性。在终端增加客户数量客户满意度上衡量指标，进行自下而上的变革。创新模式、路径和完成长期目标。 　　进行营销规划和战略规划整合内外部产品及网络资源，解决研发新产品上市前与目前产品线单薄问题。