第一章人力资源规划PPT课件 .pptx

二级人力资源管理师;第一节 企业组织机构设计与变革;第一单元 企业组织结构设计;一、组织结构设计的基本理论;组织理论的发展;组织设计的基本原则;二、新型组织结构模式;超事业部制组织结构图;超事业部制的特点;（二）矩阵制组织结构;矩阵制的优缺点;;（三）多维立体组织结构;多维立体组织结构;多维立体组织结构的特点;IBM的多维立体结构;（四）模拟分权组织结构;模拟分权组织结构模式的基本特征;模拟分权组织结构模式的优缺点;厂 长;（四）流程型组织;流程型组织;组织结构的典型转移(从垂直到水平);面向流程的组织结构;流程型组织的优缺点;（六）网络型组织;网络型组织的特点;网络型组织的优缺点;三、企业组织结构设计的内容和概念;一、组织的职能设计;二、职能的部门设计;二、职能的部门设计;二、职能的部门设计;(三)企业各个管理和业务部门的组合;注意事项：部门设计时应注意解决的四个问题;（1）该公司采用了何种产品竞争战略;A、扩大数量战略。采用的是低成本竞争策略。适合于在行业处于发展阶段和比较稳定的竞争环境中的企业。 B、组织特征表现为：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；内部协调容易；信息沟通讯速，解决问题及时，管理效率高。随着企业内外部环境的变化，可适时采用直线职能制…… C、可通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，或通过把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由哪些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可以按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类似的工作任务，由此实现效率的提高，成本的降低。;案例二 某技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，44000名员工中的48%从事研发工作，“狼性文化，进攻是最好的防守”等都是该公司成功的关键词。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。;A、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要最大限度地提高自己的灵活性。 B、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，然后选择那些???工资、高技能的员工来加以实现；也可以通过多维立体制让每一工作单位拥有自己的支持系统以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。; 案例三 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需求，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 ;总经理1人; 1、请描述原有组织结构的主要问题。 2、该公司组织结构应该如何进行调整？ ;(1) 原有组织结构存在的问题： ① 二个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调：而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③ 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。;(2) 组织结构应进行如下调整： ① 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 ② 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。 ③ 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 ;总经理;第二单元 企业组织结构变革;企业战略与组织结构的关系;不同时期的组织结构战略;企业组织结构变革的程序; 随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业