G01售前项目管理制度.docx

文件名称 :【售前项目管理制度】 文件编码 【MS/PM01/W0】 版本： 【V1.0】 业务类别 【MS 生效日期 【20XX-12-31 】 业务模块 【PM】 拟制责任人 :【蔡永达】 业务小类 【】 审核人： 【XXX （指对文件内容进行审核的业务主管） 操作指导责任人： 【XXX 角色Role :【AM、PM项目组成员】 涉及部门： 【MS GTS 涉及的IT 系统：【】（如涉及ERP系统，请指明所属模块） 对应的上一层流程 流程编号 流程名称 MS/PM01 客户重大项目管理流程 操作指导概述 概述: 实践证明，项目管理是对营销活动管理的一种有效手段，必须持之以恒的坚定推行。面对越来越激 烈的市场竞争，只有炼好内功，才能克敌制胜，特别是近两年新进公司的营销人员没有经过系统的项目 管理锻炼，缺乏项目管理的理论和实践经验。为了提高一线营销人员的项目管理水平，加强公司对重要 项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，同时对营销项目运作的各个环节也出台一系列指导书, 请全体营销人员认真执行。 操作指导说明 1 建立三级营销项目管理体系 建立三级营销项目管理体系并不是把更重要的项目拿到更高一级去做，而是把更重要的项目至于更高 层的指导和监控之下，目的是提高对重大项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资 源，提高整个项目的成功率。 办事处是公司基础销售平台，是前沿阵地，是各区域项目的运作中心。项目的管理事实上是贯 穿在项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中；各客户群北京分部是总部项 目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的责任主体。 1.2 系统部、产品部是公司的业务主管部门，既是各客户群、产品的市场、销售责任中心，也是各 客户群、产品的项目管理中心。同时还是办事处项目运作的立项申请、信息沟通、资源协调的 对口部门。系统部、产品部对所有该客户群、产品的项目都负有指导和监控管理的责任，特别 是对立项的重大项目要承担项目管理、指导、资源协调支持、监控、评估的职责。同时抓重大 项目和机会点的立项管理也是系统部、产品部的重要职责。重大项目组的任命由办事处上报系 统部，由系统部销售管理部负责组织各相关部门评审确认作为哪一级重大项目进行管理。系统 部级重大项目由系统部进行任命；公司级重大项目由系统部上报国内营管办，由营管办签发任 命。所有重大项目动态都要抄送营管办销售管理部。 1.3 营管办销售管理部负责对国内营销项目管理体系的制度建设和运作推动。对于系统部上报的公 司级重大项目提供资源协调支持。 2 重大项目界定 重大项目界定参照《项目等级评定表》。 2.1 公司级重大项目 2.1.1 对公司未来市场有重大影响的机会点项目 2.2 2.3 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 与公司重大市场机会有关联的点的突破 对整体或区域市场、产品格局有重大影响的项目 项目或框架金额超过 5000万的项目 有较大市场空间的总部选型项目 系统部级（产品级）重大项目 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 该客户群的公司级重大项目 骨干网项目（包括全国的和省级的） 区域市场统谈项目 在该客户群有重大影响的项目 对该客户群区域格局有影响的项目 产品的准入选型项目 金额超过 2000万的项目 总部项目 办事处重点项目 2.3.1 落在办事处的公司级、系统部（产品）级重大项目 2.3.2 对办事处销售完成有较大影响的项目 2.3.3 对办事处市场格局、长期发展有影响的项目 2.3.4 对公司声誉有影响的项目 对于任何一个项目只要符合以上三类中的一项即可列入该类项目。公司项目管理体系所要关注 的重大项目是指第一、第二类即公司级和系统部（产品）级重大项目。其余项目由办事处负责监控管 理。 3 AM只责 AMi项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，对项目的成败负有第一责任。他主要承担以下几方面 的职责： 3.1 组织确定目标，对最终结果负责。 3.2 及时组织项目策划、组织项目分析会。 3.3 协调资源 3.4 3.4 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作。 3.5 组织制定工作计划 3.63.7及时反馈项目信息3.8组织投标和谈判3.9组织项目总结 3.6 3.7 及时反馈项目信息 3.8 组织投标和谈判 3.9 组织项目总结 组织和把握客户引导，及时在客户心目中树立对我司有利的解决方案、建网思路、产品品牌。 确保对我司的最大认可。 4 PM只责 4.1 负责参与重大项目的可行性分析、策划、客户引导、项目实施方面的投标文件及工程谈判 4.2 负责重大项目实施策划（工程目标和计划制定、工期安排、风险评估、成本测算等）。 5 项目监控人职责 项目监控人负责对