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大型企业集团项目预算全过程管理研究 项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。 一、构建项目预算闭环管理的基础条件 构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。 （一）建立一体化信息管控平台 现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。 （二）建立全面的项目储备管理机制 项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。 （三）建立项目预算投资能力管控机制 由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。 （四）建立完善的项目预算执行控制机制 与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。 （五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制 实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投资时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。 二、项目预算闭环管理的主要做法 要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。 （一）建立完善项目储备管理平台，突出“全”字 储备是项目预算管理的起始点。大型企业集团公司要规范项目储备管理，构建统一项目储备标准，建立涵盖基建、设