七 ___则管好难相处的创造型员工.docVIP

七 ___则管好难相处的创造型员工 七 ___则管好难相处的创造型员工 七 ___则管好难相处的创造型员工，和一起来看看吧! 情绪化、古怪、反复无常、傲慢?也许,有些员工 ___,但你就是不能解雇他们。事实上,如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工,你的公司迟早会走向破产。相反,如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工,你的公司最多只能发展平平。压制创造力是 ___内部一个危害极大的毒瘤。虽然每家公司都声称自己 ___创新,但极少有公司愿意为此付出努力,以便让创造型员工开心工作,或者至少保证他们的工作富有成效。因此,要让创造型员工投入工作,并留在公司,有哪些关键法则呢? 1、宠爱他们,给他们失败的空间。就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样,你也要无条件地支持创造型员工,鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程;如果你确定某一做 ___奏效,那么它根本不是创新。创造型员工天生就是实验主义者。因此,要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然,实验过程本身也是有成本的,但会低于完全不创新的成本。 2、给他们配备稍显沉闷的搭档。对创造型员工最坏的安排,莫过于强迫他们与其他创造型员工共事,因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴,或者直接忽视对方。同时,你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工,因为他们不能理解创新者,最终会掉队。与这个结论相一致的是,近来研究表明,如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点,这样的团队就更具有创造力。 因此,解决方案就是,为创造型员工配备合适的搭档,这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意,另一方面又比较不传统,能与创造型员工合作。这些同事要注重细节和平常的执行流程,愿意干脏活累活。比如:在足球场上,锋霸梅西(Messi)需要中场布斯克茨(Busquets)、老队长普约尔(Puyol)的配合;前锋罗纳尔多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后卫拉莫斯(Ramos)的配合。 3、只让他们从事有意义的.工作。我的研究表明,天生的创新者一般都更赋远见。他们更有大局观,更能理解 ___有些事情很重要,虽然有时候他们自己也不能解释其中原因。这个特点的负面因素是,他们根本不愿意从事无意义的工作。这种要么全有、要么全无的工作方法反映了创造型人才很两极的性格。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥,而灵感需要意义的 ___。这一规则也同样适用于其他员工:当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时,他就会更具创造力。正如美国当代知名小说家约翰-欧文(John Irving)所说,“ ___我可以笔耕不缀,原因在于写作对于我来说不是一项工作。” 当然,并不是每个人都对有趣的事情感兴趣。在任何一个公司,都可能存在这种员工,他们更乐于接受朝九晚五的简单常规工作,更容易受到外在物质奖励的激励。因此,公司就应该把繁琐或机械的工作分派给这些员工,而确保创造型员工得到更有意义的工作。 4、不要给他们施加压力。通常,只有在工作中给员工更多的自由和弹性,他们才能释放出更多创造力。如果你喜欢条条框框、秩序井然、一成不变,可能就会缺乏创造性。然而,在不可预测的自发环境下,我们都会更具创造力,因为这时我们不能依赖于固有习惯。所以,不要束缚你的创造型员工,不要强迫他们遵守既定流程和结构,也不要问他们在哪里、在干什么或者如何完成工作,而要让他们不受固定时间的限制,在外远程工作。这就是管理《 ___狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘诀,也是他从来不跳槽到规模更大的竞争对手那里的原因。同样,这也是众多顶级运动员从小团队进入大团队后不能适应的原因,也是那些创业公司一旦被大企业收购、其创始人 ___快乐管理的原因。 5、给他们的薪酬不要过高。 ___以来,业界对于内在动机和外在动机的关系都颇有争议。在过去20年间,心理学家为所谓“过度理由效应”提供了强有力的证据,例如,一个人外在动机较高,就会抑制他的真正或内在兴趣,从而影响他的工作表现。最显著的是,根据两次大规模的元研究,如果任务本身是有意义的(创造性工作自然在此之列),外在奖励会影响他的投入度。这对 ___和孩子都不例外,尤其当他们就因为完成一项任务而受到奖励时更是如此。然而,提供正面反馈(表扬)并不会影响内在动机,只要反馈被认为是真诚的。(更多研究信息,可参见我的另一篇文章“金钱会真正影响动机吗?”) 我们不推荐贵的，只推荐对的! ___人力资源实务证书(人事上岗证)、人力资源管理师证书已成为近年来热门证书，成为人力资源从业及管理人员首选的证书。 ___人力资源岗位证书培训办公室已开设网上报名窗口，方便快捷。裕德教育人力资源实