从定量化角度看企业联盟与并购的战略选择-2019年精选文档.docxVIP

从定量化角度看企业联盟与并购的战略选择 企业联盟与并购 一）企业并购与战略联盟的概念 大不列颠百科全书》指出，兼并是指两家或更多的独立的 企业，公司合并组成一家企业， 通常由一家优势的公司吸收一家 公司或更多的公司； 收购是指一家或更多的公司在证券市场用现 金、债券或股票购买另一家公司的股票和资产， 以获得对该公司 的控制权， 该公司的法人地位不消失； 收购只是企业兼并的一种 方式，特别是对证券市场公开上市公司的兼并， 大多数采用收购 的方式，因此，企业兼并与企业收购常被合称为并购，即 MA Merger Merger Acquisition ）。 战略联盟概念最早是由美国 DEC公司总裁简#8226;霍普兰 德和管理学家罗杰 #8226; 奈杰尔提出的，目前并不统一。一种 观点认为战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的 企业，为达到共同拥有市场、 共同使用资源等战略目标通过各种 契约而结成的优势相长、 风险共担、 要素双向或多向流动的松散 型网络组织。 最宽泛的战略联盟定义则是以“战略联盟是不同企 业之间的长期联合， 它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的 地步”为代表。 Yashino Rangan 则做出了比较详细的定义。他们提出必 须具备三个条件企业联盟才会形成： 两个或多个企业联合致力于 一系列目标，并在联盟后保持独立性； 合作企业分享联盟的收益 并控制特定业务的绩效；合作企业在一个或多个关键领域如技 术、产品等方面持续作出贡献。 （二）战略联盟与并购的区别与联系 企业战略联盟概念用波特的话则是企业之间超过正常的市 场还没有达到兼并程度的组织， 这似乎已经划清了与企业并购的 界限，但有必要进一步区分。综合起来，可以发现企业战略联盟 与并购的主要区别有以下几点: 控制权的转移。战略联盟强调的是合作，联盟的成员彼此相 对独立、平等，即使在结盟过程中伴随股权的参与，也不会发生 控制权的转移，是一种“双赢”策略；企业并购是以产权的有偿 转让为基本特征的，控制权发生转移。值得注意的是，并购后双 方之间的组织形式分为合并、控股、共生和保护四种状态，合并 时被并购企业失去法人资格，而在控股、共生和保护的状态下, 被并购企业依然作为法人而存在，如果从企业的独立性即合作后 企业依然是单独法人角度讲， 那么也可以将控股、共生和保护状 态的企业并购行为视为企业战略联盟，这无疑又扩大了企业联盟 的边界，成为最宽的定义。 企业并购是企业整体性的， 即企业间的资源整合与共享是整 体性的，因此操作比较复杂，交易成本较高，管理整合难度大, 而且容易受到反垄断法的限制；相对而言，战略联盟机会更多, 方式更灵活，企业之间可以建立或松或紧的组织结构， 如建立销 售联盟、RD联盟、标准联盟等等，在更广泛的领域有选择地分 享适宜的资源， 展开合作行为， 从而获得比单个企业自身行为更 佳的表现与业绩。 战略联盟与并购并非截然的两个极端，者之间也存在有趣 战略联盟与并购并非截然的两个极端， 者之间也存在有趣 的联系。乔尔 #8226;布列克和戴维 #8226;恩斯特的研究表明， 联盟的平均寿命为 7 年，长期各成员之间参股的战略联盟最终会 导致股权分配上的不均衡， 引出并购， 即战略联盟的结果实际上 是所有权的转移。战略联盟与企业并购表现出类似的时间性特 征，在 1972-1977 年完成的兼并与建立的战略联盟之间的系数超 过了 0.95 ，从统计角度讲，这一结果非常显著。 企业成长的并购和联盟战略 在竞争日趋激烈的市场经济中， 如果一个企业不能谨慎处理 好如何使企业成长壮大的问题， 那么这个企业可能会停滞不前甚 至会衰落。美国管理咨询专家林奇( R. P. Lynch )认为企业具 有三种成长的基本方式， 任何企业都必须从这三种战略方式中做 出适当选择。 一)内部扩张的成长方式 这一方式需要开发、 应用先进技术和开拓市场。 大多数的企 业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制， 并且一旦成功，就会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有 不可忽视的局限性。 因为繁荣的市场、 良好的毛利以及在人力资 源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性， 当外部竞争环境发生重要变化时， 这种内生型的发展往往由于缺 乏对外界变化的关注和适应能力， 从而导致企业低效成长甚至陷 于经营“陷阱”。 二）实施并购的成长方式 这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。 欧、美许多公 司曾盛行这种方式。 然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与 收购，还是作为多角化策略的一部分，有关统计结果显示，失败 的比率往往大幅度超过成功的比率。 1 996年跨国并购金额在全 球外国直接投资流量中所占比重为 45.4 %，即当时外国直接投 资活动多半还是以新