企业导师制如何有效落地-2019年文档.docx

企业导师制如何有效落地 企业导师制是相对于高校导师制而言的， 它是指由企业中 经验相对丰富， 技能相对较高的管理人员或专业专家， 与新入职 员工、有发展潜质或学习意愿的员工结成对子， 帮助其尽快提高 业务技能，提升综合素质，进而减少企业人才的流失率，提高员 工工作效率和工作质量的一种管理模式。 它的实质是一种人才开 发和培养模式， 是打造学习型组织、 建设后备人才梯队的一种有 效途径。 现在，越来越多的企业都在实行企业导师制，应该说，在项 目前期， 大部分企业还是起到了不错的效果的， 但是运行到一定 阶段后，会有很多的困惑存在。笔者在操盘A集团企业近六年的 导师制实践当中， 对这些困惑有了一些思考， 并形成了自己的一 些思路和想法，分享如下，以求探讨共进。 、导师学员的甄选标准 企业导师制的核心资源是导师，导师的甄选标准非常重要。 A集团的导师标准是企业中的中高层管理人员和各职能、业务体 系的业务技术骨干。他们共有的特质是具有一定的业务技能特 长，熟悉企业文化管理，部分人员的管理技能、人际技能也非常 好。可以说，他们是企业的核心人才资源。 “师傅领进门，修行在个人”。 A集团的学生标准是有发展 潜质或有学习意愿的员工。 这个学生标准的制定是有变迁的， 导 师制刚实施时，学员标准是有发展潜质的员工。后来发现，我们 认为有潜质的员工未必带培的成功概率就高。 同时还存在另外一 个问题， 就是部分没有入选的员工底子弱但学习欲望很强， 迫切 要求加入导师制。经过讨论，基于对”孔子弟子三千，贤者七十 的人才培养成功机率的现实， 后期把有学习意愿的员工也纳 入了导师制的学生范围。 导师和学生甄选出来了，接下来就是结导学对子。 A 集团采 用的是双向选择原则， 导师可以自主选择学生， 学生也可以自主 选择导师， 双方充分沟通协调之后， 就形成了“一对一”或“一 对二”的导学对子， 一般不建议一位导师的学员超过两个， 毕竟 企业里的导师是兼职制， 不是高校里的专职老师， 学生多了就会 没法兼顾，绩效不佳，流于形式。 进而最后，？ ?缪〕隼吹牡际P ?生对子要举办隆重的拜师仪式， 进而 用这种拜师的外在形式来对这一重要关系加以确认和强调， 提升导师的荣誉感， 促进学生学习动力的提升， 这也是人生和职 场仪式感的特有魅力。 二、导学内容的确定与导学方案的实施 有了导师学生这两个主体， 接下来的核心内容就是导学内容 的确定与导学方案的实施。 导学内容要分层分级， 并建立实施标 准。 在这导师制的初级阶段是各个岗位的工作说明书和胜任特征模 型里的内容， 通俗来讲就是本岗应知应会和基本素质要求。 在这 个阶段，主要导学内容是通用的基础技能，岗位导学是基础，以 老带新是关键，也就是传统的师徒制，导师和学生的关系是徒工 和师父的关系。除了导师对学生点对点的老带新， 企业商学院或 企业人力资源的培训模块也是承担这个阶段导学任务的中坚力 量，可以分知识模块的集中性培训和分区域分业务的局域性培 训。 导师制的高级阶段是导观念和素质， 主要导学内容是通用理 论和德育教育，包括企业文化、职业道德、管理技能、沟通技巧、 思维方式、统筹能力等。这个阶段的实施主体是导师，对学生提 供个性化的、有针对性的对口培训。实施方法多种多样，比如说 面谈、电话、邮件等沟通辅导，比如说管理或业务课题的布置和 检查，比如说专项活动项目的负责人制， 比如说学生可以当导师 的工作助理等等。在这个阶段，因材施教是关键，切忌用同一方 法带培指导不同的学生。 三、导学成果的评估兑现 导学成果的评估是企业导师制的实施难点， 一个人才的培养 到何种程度才是合格，才可以结束当期导师制的实施， 这是一个 需要持续优化的标准。在实践过程中，本人总结出三个参考性标 准。一是显性的功利性成果，即你的职位、薪酬的提升。二是专 业技能的提升，如国家专业机构认可的技能考试， 又如行业或企 业内技术类奖项的评比。当然，这些成果不具有普遍性。那么, 一个企业内部的专业职称评审委员会是一个最好的补充， 它可以 在企业内部建立专业技能评审标准、 评审流程、 结果兑现等一系 列工作规范， 以期能对学生专业技能的提升等级给予科学有效的 评定。三是综合素质的提升， 这个很难用考试的方式来加以区分， 比较适合的方法是 360 测评，让学生的上级、同事、下属、客户 来对其进行民主测评，以评价其预期目标是否得以达成。 人才的培养是个长期的工作目标，它不是件一蹴而就的事。 就像我们真正学生时代的求学一样，九年义务教育加三年高中， 再加四年本科教育，才能初步成型，可以走向社会，走上岗位。 所以，企业导师制在实施中，过程考核和结果考核同等重要，如 果忽视了过程考核，结果考核就不会有理想的效果。所以，我们 在操作时就要事先把合格的导学目标进行分