娃哈哈价值链成功.doc

百度文库 娃哈哈 价值链的成功 1987 年，宗庆后靠 14 万借款，从卖 4 分钱一支的冰棒开始创业。 1989 年，娃哈哈营养食品厂成立。 1991 年，兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成 立了杭州娃哈哈集团公司，同年娃哈哈产值已突破亿元大关。 2000 年，公司生产饮料 224 万吨，实现销售收入 54 亿元，利税 12.70 亿 元，利润 9 亿元，饮料产量约占全国饮料总量的 15%，占全国 饮料十强 产量 的 37%。主导产品娃哈哈果奶、 AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。 2006 年，娃哈哈全年实现营业收入 187 亿元，同比增长 32.99%，实现利 税 32 亿元，同比增长 47.63%，实现利润 22.29 亿元。全国铺货率已经达到 70%，为行业之首。 2007 年 3 月爆发 达娃 之争，有人说伤筋动骨 100 天，这下娃哈哈的发展速度必然受到影响。然而娃哈哈不但没有 伤筋动骨 ，而且还做了一次漂亮的危机营销。 2009 年实现营业收入 436 亿元，利润 87 亿元。 从这一系列发展历程可以看出，自从 1991 年娃哈哈收入过亿开始， 19 年 娃哈哈的收入翻了 400 多倍。 20 年来，宗庆后将娃哈哈打造成为中国饮料企 业的领头羊，生产基地遍布全国各地，产品铺满大江南北，甚至穷乡僻壤，用 宗庆后自己的话说就是 在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子 。 以下是娃哈哈一个简略的销售收入增长图： 1 百度文库 一个成功的企业往往有一套系统的成功因素，我们可以使用企业价值链分析法，分别从产品设计、生产、营销、品牌建设和财务管理这五个方面来分析娃哈哈的成功。 产品： 只要领先半步就行 宗庆后有一个 半步理论 ，即面对竞争的时候， 只要领先半步就行 ，这半步就是娃哈哈的比较竞争优势。在新产品的推出上，娃哈哈提倡的是一种持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。 首先，娃哈哈要培养的不是一种或几种产品创新的能力。在饮料行业，消费者的需求非常多元化，娃哈哈建立起了新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，研究每一个产品。娃哈哈做的就是不断创新，来满足这些需求，最后成为多个复杂的产品系列。到目前为止，娃 哈哈已经开发了饮用水系列、茶饮料系列等 13 个系列，最少 81 种饮料产品。 丰富的产品体系，使娃哈哈有足够的条件来满足不同消费者的需求。 其次，与很多争做行业领先者不同，娃哈哈的产品创新战略以模仿、跟进为主。娃哈哈几乎不追求最新的创新产品，绝大部分产品都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。一种新产品被推出市场，需要大量的市场调研，然后提出推行计划，市场反应好了再制定推广计划。这个周期是比较长的，而且失败的概率不小。然而作为一个跟随者，这里就只有了产品开发技术问题和市场竞争力问题。产品类型是消费者已经检验过的，模仿性的产品设计就简单了很多，可以直接进行大批量生产，满世界铺货就行了。这样比拼的就只有品牌和营销能力，这恰恰就是娃哈哈的强项。这样的跟随模式使娃哈哈的新产品推出周期很短，而且提高了成功率。 生产： 销地产 战略 娃哈哈在生产方面的特点，就是 销地产 战略。 2 百度文库 娃哈哈正在以每年 90 条生产线的速度，在不同的区域引入世界先进水平 的生产线，目前已经实现了全部产品本地化生产。这个策略最大程度降低了娃 哈哈产品的运输成本，产品运输方便，而且可以对不同区域的产品包装进行区 别，防止窜货。 销地产 战略，使娃哈哈产品的利润空间一直处于全国平均水平以上。营销：独特的 联销体 网络 娃哈哈的营销最有特点的就是其独特的营销网络系统。 娃哈哈的营销网络发展基本可分为三个发展阶段：第一阶段，通过国营糖酒系统分销；第二阶段，利用食品批发市场分销；第三阶段，建立联销体，操作市场。 娃哈哈曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，但是在 2001 年娃哈哈悄然开始了一个雄心勃勃的 蜘蛛战役 ：用三年时间构筑起一个全封闭式的全国营销网络，这就是著名的 联销体 网络。 这个网络包括七层体系： 其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付比银行略高的利息。然后每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，二批商将打一笔预付款给一批商，以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。 宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事应是以强力把市场冲开，造