雷军管理模式.pdf

花 80% 时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。 和一群聪明人一起共事，为了挖 到聪明人不惜一切代价。 如果一个同事不够优秀， 很可能不但不能有效 帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来 的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到 小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的 员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。 所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少 80% 时间找人， 幸运的找到了 7 个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄 42 岁，经验极 其丰富。 3 个本地加 5 个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等， 土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。 如果你招不到人才， 只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花 费一半以上的时间用来招募人才， 前 100 名员工每名员工入职都亲自见 面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常 资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对 小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时， 打动了他，最后工程师说： 好吧，我已经体力不支了，还是答应你们“ 算了！ ” 少做事，管理扁平化 中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作 7 天，一天恨不得 12 个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不 够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联 网时代讲求单点切入，逐点放大。 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管 理的能力。设定管理的方式是不信任的方式， 我们的员工都有想做最好 的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。 当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少 做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。 小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人 -部门 leader- 员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。 从小 米的办公布局就能看出这种组织结构： 一层产品、一层营销、一层硬件、 一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不 干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。 除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯 一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益， 一心在事情上。 这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在 2500 多人，除每周一的 1 小时公司级例会之外很少开会，也没什么季 度总结会、半年总结会。成立 3 年多，七个合伙人只开过三次集体大会。 2012 年 815 电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到 24 小时准备，上线后微博转发量近 10 万次，销售量近 20 万台。 我第一定位不是 CEO ，而是首席产品经理。 80% 的时间是参加各 种产品会，每周定期和 MIUI 、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下 来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的 会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。 强调责任感，不设 KPI 全员 6×12 小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从 来没有实行