《绩效管理的关键技巧》.pptx

战略性绩效管理的关键技巧;目 录;一、绩效管理意识与绩效基础;《首先，打破一切常规》之Q12;绩效管理是管理者工作的核心;华为的观点——;有关绩效管理的核心概念;何为目标管理？;目标管理与绩效管理的比较;职位规范;职位分析的技巧 70-80%的概念 流程化与内部客户的概念 临时工作如何界定：3、6个月 上级与下级以同一工作的责任划分;职位分析两大模块的要求;《职位说明书》样本;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;员工不重视绩效管理的主要原因;? 摩托罗拉的员工五问;绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么;中外企业绩效管理思维比较;绩效管理的关键流程;;;二、平衡计分卡（BSC）介绍;常见的绩效管理模式;平衡计分卡（BSC）;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;平衡计分卡－操作流程;一个企业的BSC结构;GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）;盈利能力分析与分解;平衡计分卡－举例;;三、考核对象与考核维度分析;针对部门的考核;讨论：;分析：;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②抓住关键绩效因素；③体现公司对部门及岗位的定位；④与公司战略匹配，兼顾过程与结果；⑤体现考核评价的有效性与方便性。;;四、绩效考核指标设计的技巧;KPI指标制定的流程与方法;;现场分组演练：;主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）;岗位考核指标制定的三个来源;KPI指标制定的SMART原则;现场演练;KPI指标的选择标准—— 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、???低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 敏感度分析法 ;;一些典型的考核指标;不同岗位人员的考核问题;自我效能理论;某企业生产副总考核指标;技术人员考核的特点;综合行政人员的考核;某企业门卫考核表;KPI指标与CPI指标的匹配;确定考核指标的数量与权重;运用教练技术激励员工挑战更高的目标 GROW教练模型运用—— Goal:主要的目标 Reality:现状如何 Option:可行度与所需支持 Will:承诺;;五、考核指标评分标准设计;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;能力模型样本：团队合作能力;评价项目;评价项目;行为观察：员工管理与辅导;不易量化指标的评价;;六、目标跟进与绩效教练;常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法;绩效跟进的“推”与“拉”;绩效过程辅导的价值;绩效过程记录;是主观判断还是可追溯的记录;全面绩效检查与改进的意义与目的;员工绩效的过程改进管理;绩效审核会议的主要内容;企业及部门绩效的改进管理;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;;七、绩效评估与等级划分;HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展;如何将月/季度与年度考核结合;绩效等级的划分;如何避免考核评价的平均化;360度绩效评估中的“系统误差”;;如何解决部门之间的宽严不一问题;如何避免对员工评价的主观偏误;;八、绩效沟通与工作改进;绩效沟通的技巧;成功绩效面谈的技巧;特殊群体的沟通：对批评过度敏感者 强化理论在绩效管理中的运用;?案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？;天生的性格特质，对选人、用人具有重要价值;绩效改进计划表;现场演练:;;九、考核结果运用与绩效优化;常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化 ;绩效与薪酬如何挂钩 只有挂钩才能使绩效落地 挂钩层级对象不同比例不同 挂钩岗位不同比例不同 挂钩要考虑短期还是长期效用 配套体系建设 薪酬福利体系 职务管理体系 培训开发体系 全面激励体系 ;绩效与薪酬如何挂钩;方法三的常见计算方法：?按同一系