全面预算管理汤谷良教授.pptxVIP

北京工商大学会计学院 汤谷良 博士 ; 主 题 一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制 二、企业推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、量身定制的预算模式（权变性与战略性） 四、预算编制中的几个问题 五、预算执行监控与考评制度的构造 ;一、定位： 全面预算管理是一种全新管理机制; 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制; 公司总部;(董事会） CEO 执行董事(副总裁） A C D E; 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日 ;2、全面预算管理是一个完整的管控流程; ;战略管理： 英国GKN集团的预算控制 ;4.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）;宝钢年度预算框架 ;5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）;;李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命—— 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。;GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 ——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 —GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 —总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 ;二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3、 总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义” ; 方 正 集 团;2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）： 1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份； 2、03年3月参股成都商业银行； 3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份； 4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制