企业诊断报告1.pptxVIP

山东星火文化发展有限公司管理诊断报告;报告说明;;北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架;整个项目为60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析;在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对星火内部进行了分析;同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读;导读;组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排;组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标;常见的组织结构形式;直线制组织结构;直线职能制组织结构;事业部结构组织结构;矩阵式组织结构;星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门;未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变;星火组织结构现状;星火文化公司组织结构整体描述;星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的组织调整原则，现在的组织结构有待完善;星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能真空;公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。;产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参与还有待明确和改善;营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失;财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，财务预算很不健全;人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核等职能基本丧失;层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了决策效率;部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，这样的问题在各中心内部体现的尤为明显;渠道部;部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理???岗位职责不明确，导致无法完成工作;职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和指挥链交叉;职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等;职权结构不合理还体现在权力过于集中;职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理幅度过小;组织问题还在于制度不健全与权威性不强，造成管理混乱;沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作;沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解;沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主动就下属想法和决定进行沟通;在控制方面缺少完整的管理体系;星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节;小结;导读;通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评价;星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系;一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程也是计划制定的过程和步骤;而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段;缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题;初步建议和预期效果;导读：产品策划与产品化;目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析;导读：供应链计划管理;目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析;需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求;一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在使用主管经验法进行产品供应预测;在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量;;;第四：预测执行 高层管理人员的支持 在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据 准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策 尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险 第五：持续的改进 忠实地反馈与分析预测的成绩 不断地跟踪预测的错误/准确性，提供改进的方向 利用激励机制使得预测更为准确;建议改进方向;导读：仓储与物流管理;目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析;仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作;导读：销售渠道管理;就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销商也要进行管理;续上;目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段;上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手;导读：客户服务;图