第四节组织结构的有机化.pptx

;内容安排; CASE1： 制定得很好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。 而在某一时期是合适的组织结构， 可能过了一两年以后就不再合适。 ; 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。 到1987年， 他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。 ; 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中，但到1987年利兹夫妇越来越难照看好公司。 比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，CMP已经成长得太大了。 ; 首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。 其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作， 出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 ; 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。 ;第一节 组织与组织设计 ;;;工作划分;四、管理幅度、层次和基本形态;影响管理幅度和层次的因素有哪些？;五、组织设计的原则;战略与组织结构的匹配 规模与组织结构的匹配 技术（生产方式）与组织结构的匹配 环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）;;大家认识下列产品吗？ ;联合利华;联合利华的战略演变;规模对组织设计的影响;如何影响:;技术对组织结构的影响;环境对组织设计的影响;请大家思考:;第二节 部门化;;;;;;★ 现代的观点： 古典学者所建议的部门划分方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出现了两种趋势： A.??客部门化越来越受到高度的重视； B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。;杰出的管理者 惠普公司的约翰·A·杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次， 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官约翰·A·杨(John A．Young)， 却赢得妙计致胜的声誉。 ; 1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时， 因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期1年多。 惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。; 杨取消了公司的委员会机构设置， 并采取措施实现组织扁平化。 他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大顾客户推销计算机工作站和小型机。 ; 结果是令人鼓舞的。 一位只与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了重组机构的成功：惠普公司的季度利润增加了49%.;第三节 集权与分权;;直线与参谋职权; 图7-8 直线与参谋职权;二、权力分类;;;; 某化工企业 有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。 ;老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。 ; ;经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 反映了什么问题呢？ 当然是过度集权和过度分权的后果。;三、集权与分权;讨论：1.为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？ 2.有的管理学家提出：善于分