全球化环境下跨文化人力资源管理.pptxVIP

第四讲 跨文化人力资源管理;一、跨文化人力资源管理的一般模式;民族中心法的缺点： 限制了所在国人员的晋升机会，可能会引起士气的下降和人员流动的频繁。 驻外经理适应所在国环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。 母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平。 驻外人员的维持费用高昂。;2.多中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但是他们一般不会被晋升到总部的位置。总部的管理人员也很少被派到分支机构去工作。采用此法的好处：;使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适应问题 使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低调 使用当地人员，能为公司节省大量开支 使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续性;多中心法的缺点： 子公司与母公司之间的距离难以缩短。 语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，都会使总部和子公司产生隔阂，结果可能是使总部难以控制子公司。 子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升到子公司之外的更高层；母国经理也只有很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。 ;3.全球中心法 跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分对公司的整体以其独特的优势做出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体国籍但重视个体能力。采用全球中心法的主要原因:;有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构也不乏人才 跨国经历是高管人员成功的重要条件 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力 公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多不同职务;全球中心法的缺点： 所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。 使用外国雇员的程序复杂。 陪同配偶很难获取工作许可。 培训重新安排成本昂贵;;4.地域中心法 该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采取有局限性的手段雇佣大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却能享有一定程度的地区决策的自主权。使用地域中心法的主要动机有以下几个：;区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流。 体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。 该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。;地区中心法的缺点： 所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。 使用外国雇员的程序复杂。 陪同配偶很难获取工作许可。 培训重新安排成本昂贵;二、 人力资源管理的基本内容;反映在招聘和选拔上： （1）强调个人与工作的匹配。每个岗位都有准确的岗位描述，包括职责、岗位之间关系以及能力要求。 （2）招聘过程中强调采用科学的测试手段。 ; 大多数的测试工具是基于美国的思想和研究，因此，在进行跨文化招聘时要注意： 1.测试衡量标准是否有效； 2.行为和有效性之间的关系； 3.评估人和候选人之间的关系； ;2.培训与发展 新员工的培训主要包括: 入职培训 员工的技能培训 员工的管理能力培训 不同的文化在培训的方式和态度上各有什么不同？ ;案例：美国迪斯尼公司的培训项目; 即迪斯尼是一个幻想世界，是以假乱真的世界，重要的一点是让游客觉得真实、有意思。同时，迪斯尼是一个娱乐世界，是娱乐业的一个成员。 培训师说“大家都知道麦当劳制造汉堡包，通用汽车制造汽车，那么迪斯尼制造什么？对了迪斯尼制造快乐！”; 然后，培训师将迪斯尼的专用语言介绍给大家，让新员工了解迪斯尼的独特文化（平等、幽默、快乐）开始慢慢进入角色。 下午，培训师把新员工带到一个小剧院，让角色扮演显示其真正的含义。迪斯尼拥有世界上最大的戏服间，大概有上百万件。每个员工都有一件戏服，上班第一件事就是领取戏服。 ; 通过三天的培训，新员工对自己的角色、自己与其他员工的关系、以及自己与公司的关系开始有了全新的认识，而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和称呼，开始认同迪斯尼的理念。 下一阶段就是师傅带徒弟的实地培训，一个师傅带一个徒弟，密切交流。例如开热带丛林游船的培训 ;迪斯尼培训的项目的主要目的是什么？ 该培训项目有什么特点? 该培训项目的有效程度如何？;案例：日本公司的管理培训项目; 培训为期13天，培训结束后没有通过的学员允许增加三天时间继续考试，如果三天后仍没有通过，那么任管理岗位或留任高管岗位就无望